烟草在线专稿　　“四定”改革目的之一在于解决“人”的问题，调动全体员工的积极性，建立和谐的劳动关系、构建和谐烟草。许多组织行为学专家普遍认为，心理契约对组织内人的态度和行为具有重要的影响，因而，分析四定改革中的员工心理契约因素，更好地开展四定工作，发挥员工主观能动性、积极性和创造性，努力建设严格规范富有效率充满活力的烟草，不仅有理论意义，更有实践价值。

　　根据笔者对心理契约相关文献资料整理，最早使用“心理契约”（psychological　contract）这一术语的是组织心理学家阿吉里斯（Argyris），他在1960年所著的《理解组织行为》（Understanding　organizational　behavior）一书中，首先引入到管理领域，强调在员工与组织的相互关系中，除正式雇佣契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，它们同样是决定员工态度和行为的重要因素。另一位组织行为学家谢恩（Schein）在其《组织心理学》（Organizational　psychology）中将心理契约定义为“心理契约的意思是说，在任一组织中，每一成员与该组织的各种管理者之间及其他人之间，总是有一套非成文的期望在起作用。”

　　员工心理契约是主观的、隐含的，处于不断变化之中。由于四定改革是在原有的用工分配制度上改革，因而从某种程度上，员工对这种改革的心理预期始于国家烟草专卖局《关于进一步深化烟草行业收入分配制度改革的意见》（国烟人[2007]204号）以及各省（区）局（公司）关于用工分配制度改革指导意见的文件精神即相当于上述“雇佣前阶段”，尤其是对国家局提出“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的行业薪酬分配总体要求具有较高预期。

　　比如，笔者单位2004年推出了员工动态管理办法，2005年出台实施细则，2006年结合ISO9001质量认证体系的实施进行了定岗、定责、定员，2007年3月更新为员工岗位等级管理，符合国家局改革方向，因而员工普遍对区局（公司）《关于实施定岗定责定员定薪的指导意见》文件精神具有很高预期。然而，四定工作并非一蹴而就，各省（区）局均采取试点形式逐渐铺开，如笔者所在的区局从14个市级公司中选择三个作为试点单位，恰恰由于此阶段，员工对四定认识相当于“雇佣前阶段”，他们想更多地了解四定工作意味着什么并试图评价，而以往的行为常被他们作为期望的基础，如果各市局（公司）管理者没有提供清晰明确的四定信息及发布渠道，并且确保这些信息、渠道的一致性，员工就会对四定改革形成不同的心理预期，甚至偏离了对四定理解。如部分员工认为“四定”就意味着加薪的想当然的错误先导观念，从而造成“自我失望”就是典型例子。随着四定试点方案拟定，征询员工意见，员工对四定的预期有了进一步深入了解并形成他们的最初期望，此时相当于“招聘阶段”。我们应将拟定方案的真实信息告知员工，从而帮助员工对四定工作有恰如其分的评价即心理契约。

　　如笔者单位拟定的《关于实施定岗定责定员定薪的工作方案（试行）》和《“四定”工资套改实施办法（试行）》初步方案，下发各部门、员工讨论，五上五下广泛征询各部门、员工意见，前后历经三次党组会讨论、审议，最后才提交职代会讨论、审议通过，从而最终形成切实可行的方案、办法。随着四定方案实施，员工根据自己的岗位角色验证所从事工作的要求和期望，从而对四定心理契约进行再定义，以维持心理契约动态平衡，此时相当于“早期社会化阶段和后期经历阶段”。作为管理者应对广义心理契约中彼此权利义务条款的具体内容、数量和质量、履行的方式进行及时的更新。

　　心理契约是处于动态变化之中，随着人们的需要及外界因素的改变，员工心理契约的内容、形式也相应发生变化。据研究，当员工觉得自己满足了组织的要求之后却没有得到组织相应的义务，员工就会感到颇为“不公”，就可能有心理契约的违背行为。心理契约的违背会导致员工对组织的信任感、责任感和忠诚度下降，工作满意度降低，离职意愿提高，在极端的情况下会有对组织的报复如消极怠工，偷窃和攻击行为。而且，发现员工对心理契约违背的认知与不良的员工行为（离职、渎职）存在高度正相关，与积极的雇员行为（如工作绩效、组织公民行为、组织承诺、呼吁行为）和态度（如工作满意度、组织忠诚度）存在高度负相关。可见，作为一种信念系统，我们对员工四定改革心理契约的形成的分析是理解和把握员工四定后行事态度和行为过程的关键。

　　四定改革中员工心理契约的应用

　　随着四定试点逐渐铺开，员工对企业责任的知觉和态度也在不断变化，管理中人的心理因素日益受到重视。从上述，我们一方面要严格按照国家局、省（区）局的指导意见开展四定试点工作，另一方面，我们应有意识、有计划地从员工的心理契约入手，充分应用员工的心理契约，提高四定改革的有效性，发挥员工积极行为，促进企业规范、效率与活力。

　　一要从心理契约主观性，打破身份界限。“四定”改革着眼于打破身份界限，无容置疑是员工最为理所当然的心理预期。由于历史的原因，烟草行业各市局（公司）或多或少都存在着正式工、聘用工二种不同编制身份的员工，而且绝大多数市局（公司）聘用工比例远大于正式工，如笔者单位“四定”试点前聘用工比例占70%多，编制身份差异一直“压抑”着绝大部分原聘用工，制约了员工积极性的提高，也影响了企业的和谐与活力。因而，当四定改革信息传来，许许多多聘用工就期待着多年来梦寐以求的身份界限的消失成为现实。但时至今日，仍然有不少员工思想根深蒂固，习惯性地认为自己原作为正式工的优越性。因而，根据员工心理契约主观性特征，我们开展四定工作，要充分重视员工身份心理，教育员工要从传统的“身份界限”中解放出来，为四定改革更新观念。

　　如笔者单位2007年12月“四定”试点后，加大宣传与教育，凡是烟草员工，无论过去是什么身份，现在什么岗位，统称为“同一的烟草员工”，在各种大小会议上反反复复强调同一员工，在各种大小场合强调员工平等，各种大小文件、材料采用员工称谓，不再注释或有正式工、非正式工称谓，充分利用会议、座谈、专刊、宣传栏等形式做好宣传教育和舆论引导，从而不断淡化员工身份界限，让正式工、非正式工字眼成为历史。从目前看，这些措施取得了明显成效，员工很少还有身份观念，而且原来的聘用工自信心明显增强，如积极参与中层竞聘活动，还有就是从今年新进的员工看，有19名从以往为非正式工，有4名从以往为正式工，他们均表现出了良好精神风貌与自信，而从以往可很容易辨认出谁是正式谁是非正式员工，这正是缘于营造同一员工，淡化身份界限氛围结果，从而也表明了员工对四定工作打破身份界限认可。

　　二要从心理契约互信性，传递真实信息。“四定”后，尽管员工的身份界限消失，但即刻想获得绝对公平的期望又是不现实的。正如国家局指导意见中改革要本着“尊重历史，平稳过度”的原则，因而我们应当从思想上帮助员工树立正确公平观，用正确观点看待“四定”试点阶段中必要的或暂时的差别。由于四定方案的拟定、动员阶段，或四定后招聘过程是员工与四定内容的第一次正面接触，也是员工就四定心理契约建立的最初环节。如果个别企业为了激励员工、吸引人才夸大四定后薪酬福利、职业培训与发展机会，而隐瞒仍存在不足，当方案实施或新员工进入企业后，发现实际情况与自己的期望有较大偏差或相差很远，心理契约就会开始动摇或重新调整，当出现难以调整的时候，冲突就不可避免。因此，根据心理契约双方互信特征，我们要加强四定工作实事求是的传递、宣传、引导，让员工对四定改革有个相对真实的总体印象，现实客观的期望。这样，可以减少员工由于不真实夸大信息而产生的不切实际的期望，从四定改革或新员工招聘环节开始构建起最初的良好心理契约，避免日后员工低水平的工作道德感和较低的满意度。

　　如笔者所在单位“四定”工作起始阶段存在不足之一，就是部分中层管理者责任心、工作能力与贯彻执行力度不强，没有很好、真实地宣传引导“四定”工作，使部分员工对“四定”工作的认识存在偏差，致使个别员工片面认为“四定”就是涨工资。另一方面，市局领导亲自到各基层单位宣传、动员、辅导，与广大员工进行沟通交流，宣传到每一位在职员工及内退员工；企业网站开设“四定”专题，将方案及相关文件、制度挂上OC系统；同时出版“四定”工作专刊，对“四定”工作的重大意义、特点、主要内容、注意事项及如何开展好“四定”工作等内容进行了充分阐述和说明，做到人手一份。也正因为通过这些措施传递真实四定信息，绝大部分员工形成的心理契约明确合理，整个市局（公司）呈现出一派思发展、谋突破的喜人景致，自2004年来卷烟销售总量逐年递增，每年量的增长都在5%以上，税利增长都排在全区的前5名基础上，实施四定后的2008上半年销量增幅为9.15%，更是居全区首位。

　　三要从心理契约长期性，科学职涯管理。职业生涯是一个人一生职业工作经历中所包括的一系列活动和行为。员工选择一个企业发展，往往是以追求良好的职业发展为目的，一个优秀的员工如果得不到发展，他的选择只会是跳槽、另谋高就，在一个市场化的经济社会中尤其如此。良好的心理契约的维持，就在于企业对员工这种权利的尊重。因而，根据员工心理契约长期性特征，我们开展四定工作，要结合员工职业生涯管理，借机对原有的员工职业生涯设计进行“修正”与补充，有计划地进行培训和生涯设计辅导，通过竞聘上岗、双向选择、岗位轮换等方法，使员工们得以接触到各种不同的业务并得以提升，从而扩展员工职业生涯的发展道路。同时通过四定工作，善于诱导、及时引导，让员工及时调整自己的角色与期望，在企业中能够找到一条发展道路，把自己的全部身心融入到烟草事业中，奉献全部智慧。

　　如笔者所在单位，四定方案打通员工晋升渠道，在岗位分类设置上，局（公司）全体员工的岗位分为专业管理类、专业技术类、生产操作/业务类、服务类四大序列，根据《员工岗位等级管理办法》，每一类岗位都制定有相应的岗位等级管理实施细则。在岗位等级划分上，综合管理序列岗位设四个等级，专业管理序列岗位设十一个等级，每个等级设6个档次；专业技术类岗位按照序列设十二个等级，每个等级设6个档次；生产操作/业务类岗位按照序列设十个等级，每个等级设6个档次；服务类岗位设五个等级，每个等级设6个档次。在收入分配管理上，实行分级分类管理，“岗位变动调整工资”“岗位等级变动调整工资”“岗位档次变动调整工资”三种变动。从而大大拓宽了员工职业生涯内涵，为员工的职业生涯设计了纵横两条通道，无论你处在哪个岗位类别、哪个岗位级别，都可以通过三种方式即竞争上岗、职称评定及年终考核实现纵横两个方向的发展：有功劳者可横向发展晋升档次，有能力者可纵向发展晋升等级，同样，碌碌无为者或没有能力者也将面临降档或降级的压力，员工队伍工作、学习的积极思想行为及企业的活力明显提升。

　　四要从心理契约纯洁性，营造企业文化。文化作为一个环境中人的“共同的心理程序”，健康向上的企业文化能在企业中创设出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。由于四定改革关系到员工的切身利益，改革没有绝对公平，否则就意味着绝对的不公平，存在个别不满情绪是完全可以理解的。也正基于此，根据员工心理契约纯洁性特征，我们开展四定工作，要十分重视营造企业文化，牢记“两个至上”，提炼积极向上的价值观，建立共同愿景，塑造公平、包容的文化氛围，让员工从工作本身中得到最大的满足，使自我感觉就四定工作有“吃亏”感的人趋于心理平衡。当企业与员工一旦成为“生命共同体”，即使四定改革中，有些员工在其它方面不尽如人意，也能充分谅解，从总体上正确认识四定工作重要性与必要性，进而即使四定改革暂时遇有困难也会容易获得员工的支持，顺利开展下去，相应员工的良好心理契约也会更趋稳固。

　　如笔者单位根据区局企业文化建设三年纲要，在加强经济实力的同时，更加关注企业文化建设，创造内部团结一致、奋发向上、和谐稳定的良好发展环境，有共同的目标追求，共同的价值取向，有良好的精神风貌和平常心态，为四定改革顺利进行提供有力支撑。同时企业文化既突出国家局、区局指导为主，也注意挖掘自身优势，展示自身特点，形成具体鲜明特色的企业文化，力求人尽其能，人尽其用，为达成与维持“心理契约”创设了良好的氛围和空间，增强员工四定后努力工作的热情与信念，实现人与事理想的结合，领导与员工思想的统一，企业内部空前团结，而且从各方反映看，员工对市局四定工作及文化氛围比较满意，自觉支持四定改革，积极投身到改革中来，为企业发展建言献策，如基层一管理所一名普普通通老员工梁乃轩同志，也能够根据当前国家宏观调控变化，积极向市局党组反映、分析卷烟销售可能受到影响。四定后，广大员工表现出对企业极大的关注，把自己和市局（公司）发展紧密联系，由此可见一斑。

　　五要从心理契约差异性，完善考评激励。四定后，员工能否有效地工作，是否会对企业及其目标萌生出责任、忠诚和热情，以及能否从自己工作中得到满足感，在很大程度上取决于我们对员工客观公正的绩效考评和激励机制。只有正视到这一点，我们才能建立起四定后更符合员工心理需要的有效激励机制。因此，根据员工心理契约差异性特征，我们实施四定工作，要结合客观公正的绩效考评、激励机制，合理分配员工工作、明确他们在企业中的各种角色，并要求他们进行角色调整以满足所在工作的要求和期望，进而应用各种科学的定性定量方法，对员工所承担工作的行为实际效果及其对企业的贡献进行公平、公正合理考评，以维持员工心理契约的公平和动态平衡。考核者要克服晕轮效应、首因效应、近因效应、从众心理等因素的不良影响，以免降低员工对四定后企业的满意感和忠诚度。考评的结果应及时地反馈给员工，让员工心里明白自己在一定时期内的工作绩效，同时也能让员工了解自己存在的不足与努力方向。考评优秀的员工给予及时的奖励，以让优秀员工明白他的成绩正在被组织赏识，从而促使他进一步努力，同时引导其他员工思维、行为方式的积极变化。

　　如笔者单位实施“四定”同时，力求完善相关配套体系如岗位等级管理办法、岗位说明书、岗位等级标准、工作标准、考核方法与考核细则，严格按三线考核机制公平、公正、客观地评价、考核员工，真实反映员工绩效，进而晋级、降级或不续签劳动合同，奖优罚劣，鼓励先进，鞭策落后，相应地符合员工对四定后考评激励预期，员工严格按照重新审视与修改完善的岗位说明书、等级标准、工作标准及一系列规章制度，按计划认真自觉、规范有序地开展日常工作，员工执行力明显增强，整个企业的规范运作水平提升到了一个全新的高度，如据区局统计，1－8月，零售客户通过全区免费投诉电话投诉本单位的投诉次数始终处于全区较低行列，甚至连续几个月客户投诉率均为零，而且客户对客户服务满意度大大提高。

　　六要从心理契约动态性，开展深度会谈。从上述可知，员工的心理契约处于不断变化之中。正如，当人们刚开始一项新的工作的时候，通常是比较兴奋或者理想化的，这对刚参加烟草工作的员工来说尤其如此。但是几个月，甚至更短的时间后，特别是对那种工作任务很常规如配送员，或者经常需要加班的情况如客户经理，个别就会从工作的愉悦中走进相对低落的精神状态。不可否认，员工对四定工作同样有着如此过程。因而，根据心理契约动态性特征，我们实施四定工作，应该积极地组织员工进行心与心的深度会谈，了解员工对四定改革的预期，四定是否真的为员工提供了广阔自由的发展空间，员工是否按照四定的要求，积极能动、最大限度的发挥自己的才智，通过不断深度会谈、沟通将员工就四定的心理契约明晰化，或在心理契约受到破坏时合理解释原因。从而为四定后，企业与员工之间达成默契，为实现企业的愿景和员工的个人发展前景而努力。

　　如笔者单位，在四定实施后即由政工科、人力科对员工进行调研，针对员工提出意见及四定方案存在不足进行积极探讨、研究、修改、纠正、调整，力求完善工作方案，最大限度满足员工期望并及时纠正员工期望，巩固改革成果。比如针对职称套改与技能套改之间不尽合理问题，及时出台了技术职务的聘评制度。另外结合思想解放大讨论活动，号召全体员工干部进一步解放思想，着力完善四定工作中的不足，积极破解四定改革中的难题。还有就是，采取“一对一”帮扶式带新员工，通过老员工带新员工，新老员工私下交流的机会，让新员工更快适应四定后各项工作要求、过程和心理契约，另外，还适时地为员工提供一些培训，让他们了解具体的工作要求、烟草工作的特点和企业文化的价值取向，更容易融入企业。从而通过深度会谈，帮助员工尽快、主动地打消那些不切实际的想法，并适时引导和更新员工的期望，减轻员工情绪和行为方面的负面影响。四定后，由于本单位经常开展员工深度会谈，及时地调整、满足员工心理契约，建立了和谐的劳动关系，明显增强了员工凝聚力与积极性，全力以赴为企业发展付出努力，达到了四定改革预期目标。

　　总之，心理契约是联系员工与组织的心理纽带，从组织行为学角度对四定改革中员工的心理、行为进行分析，我们开展四定工作过程中，注意建立、使用和调整员工心理契约，必将有助于四定改革顺利进行，达到四定改革目标与效果，实现四定后企业与员工双赢。