烟草在线专稿 随着经济全球化进程的加快，现代物流作为企业的“第三利润源”和“脚下的金矿”，越来越成为企业最重要的竞争领域。在这样的客观条件下，全力降低物流成本，推进卷烟现代物流建设是当前烟草商业企业，特别是民族地区烟草流通企业所面临的一项重要工作。所谓区域营销就是按照地域相邻、经济社会发展水平、市场发育程度、市场潜力、经济效益等实际情况，将两个及两个以上的行政区划县的卷烟营销工作整合在一起。以四川甘孜藏族自治州为例，该州位于青藏高原东南部，雄踞西南边陲，全州幅员辽阔，人口稀少，是一个发展中的老、少、边、穷地区。2004年，组建不足一年的甘孜州局（公司），面对市场潜力有限，物流成本居高不下，人工成本持续攀升，安全隐患重重等诸多困难，多次召开会议，听取全体干部职工的意见和建议，并“走出去”考察兄弟单位物流建设的成功经验。通过考察学习，该州认识到，在没有经验可以借鉴的情况下，结合实际采取区域营销是对企业的考验和挑战，但也是企业谋求“基业长青”的必然选择。
该州在实施区域营销之前，下辖18个卷烟营销管理中心，实施区域营销后，州局（公司）直接下辖10个县级卷烟营销管理，未设卷烟营销管理部的行政区划县隶属于相应营销部管理。从该州实施区域营销走低成本之路的实践中，我们可以得到以下六点启示：一、明确区域营销指导思想是前提。战略决定胜负，开展任何一项工作必须明确其指导思想，实施区域营销也一样，行业必须在充分调查研究的基础上，制定可行性方案，明确工作的指导思想，笔者通过对甘孜州局（公司）的区域营销工作的调查和总结，认为开展此项工作其指导思想可定为：坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，按照适应社会主义市场经济发展和“定额定员，减员增效”的要求，建立有利于资源配置，有利于提高社会效益和经济效益，符合甘孜藏区实际和烟草行业自身特点及发展规律的管理体制和运行机制，确保行业持续稳健协调发展。基于这一思想，以“半径最佳、交通最畅、流速最快、流程最短、规模适度”为前提，始终坚持“四项基本原则”开展区域营销，即，坚持正确方向，积极稳妥，有序推进的原则，精减机构，降低人工成本，提高经济效益；坚持市场机制的原则，促进资源优势和资本优势的有效结合，实现优势互补；坚持规范操作的原则，依照国家法律法规及政策规定，合理规范地处置国有资产；坚持稳定的原则，认真、妥善、及时地处理区域营销过程中出现的各类问题。
二、明确区域营销组织结构是基础。首先应坚持权责一致的原则。在设计区域营销组织结构时，要明确每一层次和各职能部门的职责范围，并赋予它完成职责所必须的管理权限。两者应该协调一致。只有职责，没有权限或权限太小，人员的积极性、主动性就会受到束缚。相反，只有权限而不负责任，就会造成滥用权力。其次应坚持分工与协作的原则。分工协作是一件事的两个侧面，是不可分割的。分工是为了明确岗位责任，达到协作的目的；协作是为了使各工作环节相结合，取得效果。合理的分工与协作，是区域营销组织有效运行的强大动力。第三应坚持统一指挥与分权管理相结合的原则。只有在分工与协作的基础上，才能建立强有力的指挥系统，使各职能部门在统一指挥下无缝链接，亲密配合。特别是在烟草行业实行“垂直管理”和“统一指挥”的体制下，将部分服务决策权由高层放至低层特别是客户经理，让基层职工参与管理，这样可在最大程度上提高其工作积极性。
三、明确区域营销目标是保障。笔者认为，区域营销组织结构设计应以业务流程化、减少组织层次和实现优化配置等三个方面为主要目标来进行。首先业务流程化。实现“物流、商流、资金流”三流畅通和在信息平台支持下的“信息流、物流、商流、资金流”四流汇通，实现流水作业，特别是物流和呼叫中心信息流动要顺畅，高效运作，二者有机结合。其次减少组织层次。减少组织层次有助于让内部业务由纵向流动到横向流动，流程连接岗位。实现流程驱动岗位，岗位决定内容，组织结构扁平化管理。改变传统上依靠职能指挥，层级多，反应迟缓，以及职能部门之间不衔接的状况。业务机构应该以营销中心为核心，实现扁平化的组织结构，全力打造地市级烟草企业经营主体地位。再次实现资源的优化配置。优化整合企业各种软、硬件资源，加强管理、控制成本、提高效率，充分调动人的积极性、主动性和创造性，发挥聪明才智。
四、明确区域营销组织功能是重点。笔者认为区域营销组织结构的功能主要应体现在两个方面，一是应体现在前台与后台人员，以及企业各职能部门之间的关系；二是应加强对上下游客户的支持与服务功能。首先，在区域营销组织内部有前台与后台人员之分。前台人员直接接触客户，为卷烟供应商、零售户和消费者提供服务，并把相关市场信息及服务信息反馈给企业，企业实时地制定相关服务营销策略，制定最优产品组合策略，针对不同客户进行差异化营销，实现管理的高效能化和企业资源配置的最优化。从流程角度考虑，企业内的每个人、每个部门，流程节点上的每个岗位都应视其他人员、部门及下道工序为自己的服务对象，这一切都应以对终端客户的服务为起点和终点。因此制定的组织结构要体现出后台人员为前台人员服务，前台人员为客户服务的思想。其次区域营销的上游客户为各卷烟工业企业，下游客户为零售终端和最终卷烟消费者服务。为此，企业应以落实“三个满意”为目标，制定为客户服务的策略与方法，根据策略与方法确定服务流程。服务内容与服务流程决定企业的职能部门，笔者建议职能部门中要有专门为供应商服务的，要有专门为零售户服务的，也要有专门为消费者服务的。同时企业的市场分析、策划、资金结算、共用信息平台能力也应得到加强。
五、明确区域营销框架是核心。按照以客户为导向的扁平化组织结构设计要求，区域营销机构主要设置营销中心、信息中心、物流中心、督查中心及其他的业务支持部门，实施扁平化管理。笔者认为扁平化组织结构的优点很多。首先，减少了管理层次，中间环节消失，管理难度降低，管理力度增加，管理效果明显。其次，扁平化结构减少了二次装卸，周转速度加快，人力资本节约，降低运输、仓库及装卸成本，增加了卷烟流通企业效益。再次，扁平化企业更加接近市场，信息传递快，沟通迅速，时效性强，整个企业的反应灵敏度高。
六、明确资源整合结合点是根本。组织资源整合考虑如何使卷烟服务营销组织有效运作，即通过流程的有效运作和组织内部垂直层次间的指挥、授权，以及横向各职能部门之间的互相协作、无缝衔接、合理流程的设置等，实现组织的最佳运作，以达到最高效率为客户服务的目的。结合国内外现代企业的有关先进经验和有益做法。笔者认为卷烟流通企业组织资源整合可以采取“五法”来适时开展。一是无边界管理法。当前，区域营销是面向客户的组织，区域营销要向客户提供整体的服务，这绝不是哪一个部门单独能做到的，必须联接多个环节的力量共同努力。所以冲破组织内的部门壁垒，消除组织边界和内部间隔，系统整合组织资源，建立无边界组织，也就成了一个非常现实的问题。建立面向客户的组织对卷烟流通企业提出了更高的要求。要求我们追求高效率的无边界管理，即在工作能力方面，强调一人多专，一专多能。以培训、自学等学习形式不断给干部职工充电，学习国内外先进的卷烟服务营销的业务知识和经营理念，拓宽知识面和业务范围。在工作岗位方面，要求做到统分结合，不留空白。岗位空缺时，做到有人及时补位。知识、信息可以自由流动，不会因岗位的不同而受阻隔。在业务运作方面，要求做到有机连贯、操作顺畅、互相配合。二是无缝衔接法。要真正实现内部作业的无缝衔接必须有一定的条件。第一，组织内部的所有部门和职工都要有衔接的意识。服务他人就是服务客户，树立整体意识、大局意识。有了这种意识。衔接才有可能，人们才会主动地创造衔接。第二，组织内知识共享。所谓组织知识它是指每一个组织成员解决具体问题时，在与集体相关的知识中得到一致认可，共同拥有的那一部分知识。它不是所有人知识的总和，而是相关的共同的知识，是个人知识的有机组合。企业的每个部门本身都具有完整和较高的专业知识，但在工作中往往不注意按照客户满意的要求互相配合，没能做到有效地衔接，而有了一定的组织知识共享，作业间的无缝衔接就成为了可能。三是服务链法。作为区域营销，一个最大的特征就是企业内外服务无处不在。其实无论从组织结构还是企业运转的诸多环节来看，服务都起着一个主导的作用。因为服务客户是企业全部工作的起点，也是终点，所以必须由服务将企业内外各种经营的要素连接起来，形成系统内外各部分及组织内部各要素之间面向市场、相互服务的链条。在业务流程的每个环节都有着服务的渗透并主导，把服务流有机地导入业务流，企业的总体运作将会更加顺畅，更具效率。四是授权法。授权法是通过赋予服务人员一定权力，发挥他们主动性和创造性的方法，它强调对服务人员的尊重，重视“人性化”管理。成功地在企业客户服务中实行授权法。看起来简单，实际上是一项比较复杂的工程。实践证明，企业只有在理念上做出转变，如从政策和组织机构方面进行改变以及采取实质行动，才能真正让职工真实地感到他们拥有了更大的权力进行客户服务工作。有关研究表明，授权的实现，可从四个方面来进行，即在组织内进行适当的分权，组织信息共享，组织内的知识共享，以及组织成员共享组织的利润和报酬。五是绘图法。资源整合需要对服务的过程有一个清晰的理解。当企业的管理层在需要更好地了解创造和传递服务的过程时，可以采用绘图法。绘图的首要目标是从客户的角度来安排企业的活动，确保服务的方方面面都能增加客户享受服务时的价值，同时找到服务体系可以分解的转折点，防止为客户创造的价值达不到预期的目标。
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