烟草在线专稿　　上海卷烟销售网络自1997年建立至今已经是第十个年头了，回顾十年艰辛历程，经过无数次的不断摸索和完善，已经初步建立起以“电话订货、网上配合、电子结算、现代物流”为手段的业务模式，基本形成了一个“布局合理、市场有序、调控有力”的卷烟销售市场。

　　但在中国加入WTO之后，受到国内市场近6亿消费群体的巨大需求的吸引，国际烟草行业要求中国放开卷烟市场，减低烟草制品关税的呼声越来越高。随着2004年特种零售经营许可证的取消，预示着进口卷烟在中国市场的放开进入实质性启动阶段，国际烟草巨头如决提潮涌一般试图抢占中国卷烟市场。

　　一、目前卷烟销售网络中存在的一些实际问题

　　由于卷烟市场的专卖体制的特殊性，总是转变不了卷烟市场的计划性营销的味道。中国烟草行业面对市场向国际化竞争的快速转变，相对于国外烟草巨头，在生产能力、营销手段、分销模式、管理方法等诸多方面都处于弱势。

　　1.以产定销，违背了市场运作规律。

　　每个卷烟工业企业的卷烟产量都由国家统一核定，并进行严格监控，如想超计划生产就必须支付额外费用去“买”计划。同时每年的生产计划都必须在上年末制定并上报主管部门，同时所生产的牌号也必须实现确定以便能够安排生产流水线。这样就势必形成了卷烟工业企业生产什么卷烟，卷烟商业企业就销售什么卷烟的局面，销售企业根本没有选择的余地。

　　2.周转数管理缺乏必要的市场应变能力。

　　周转数管理制度的制定是从97年卷烟销售网络建立初期就开始实行的，当时的周转数测算是以每个客户的历史周销售能力并征求客户实际需求而测算出来的，是有一定的科学依据的。但是随着卷烟市场的不断发展，紧俏卷烟的差价的形成，在新客户周转数设置以及日常周转数调整管理上都采用了“一刀切”的统一管理办法，且无论市场供求关系如何，都必须按照周转数进货的硬性规定已经受到多方的质疑。但客户对于周转数控制管理存在颇多意见，但烟草企业为了总体货源的平衡以及市场的稳步发展，不得不采用变通的方法。虽然近期上线的呼叫中心操作模式在很大程度上废除了原本的周转数管理制度，将客户需求放在了首位，但就严格控制各类牌号订货上限、合理定量等问题，还需要不断根据市场实际情况进行必要的改革。

　　3.销售企业没有自主选择品牌和采购货源的权力。

　　卷烟销售实行三级批发管理，即卷烟厂为一级，各省级单位都设有烟草贸易中心为二级，市县区成立有限公司为三级。一级向二级下达货源，二级向三级下达货源，这种层层下达货源的制度，都是将市场实际需求放在了次要地位，最基层的单位反而没有选择权，在很大程度上制约了卷烟市场的有序发展。这种自上而下的卷烟销售模式在订单营销工作的开展下，有望得到有效的改善。

　　4.销售分析与预测手段相对落后。

　　卷烟销售企业在货源上没有自主权，这是目前客观存在的重要问题之一，但在主观上同时也存在着销售分析与预测手段的相对落后问题，二级单位在下达货源前有一个上报需求的程序，虽然上报的需求不可能100%满足，但却是最终下达计划的重要依据。就目前的情况来看，除了按年度目标递增几个百分点或是凭借以往经验测算之外，还没有更为科学有效的测算方法，还需要各级营销人员不断探索总结一套更加系统有效的预测方法。

　　5.客户服务手段缺乏合理的系统性规划。

　　上海烟草在客户服务管理方面，实际上有着一整套完善的客户评价体系，且这一整套体系科学实用，其三维评价体系，不同于原先的平面测评，有着更为直观地空间立体效果，但是比较可惜的是，评价体系建立的相当完善，但后续的评价分析，对客户的分级管理，差异化服务手段却相对比较简单。

　　面对严峻形式，是坐以待毙还是迎头抗击，是摆在上海烟草人面前必须选择的问题。如果不尽早、尽快地应对变化，上海烟草人将变得“不堪一击”。万事有头必有尾，对于商业企业而言，目前在上海烟草工商尚未完全剥离的前提下，要求上游的工业老大哥转变现在的经营思路和操作模式不太现实，但商业企业可以以零售终端客户为抓手，牢牢把握这个“尾”，在现在相对固定的货源资源的情况下，合理有效的对客户开展差异化服务，进行资源的优化配置，是最妥善解决零售客户对货源不足时意见颇大的解决办法，努力提高客户满意度和忠诚度。

　　二、客户差异化服务在卷烟销售网络中的重要作用

　　作用之一体现在差异化服务是“笼络”客户的一种重要手段。经过不断地提供优质地差异化服务，对于重点客户而言，得到了巨大的经济效益，这部分客户从而加深了对上海烟草的信任度、依赖度和满意度，进而为上海烟草汇集了一些相对具备市场竞争能力，又相对比较“忠诚”的社会网络客户，为卷烟市场的完全放开，应对外来烟草企业的残酷竞争巩固了最前沿的“滩头阵地”。

　　在这里举个例子，简单从客户群体的层次出发，可以分为直属网点、延伸服务客户和一般客户三个层次。第一层次直属商店是能够完全掌握的客户，对这个群体的数量把握，必须要建立在“能够实现其对市场的调控引导能力”的基础上，目前在上海此类客户达到总网络客户的5%；第二层次延伸服务客户的总量在8000至10000家，占总网络客户的35%；其余60%左右的客户为一般客户。这样的数量结构，使得网络客户核心层与紧密层的数量达到接近40%，而销量在70%左右，也就是40%的重要客户销售了70%的货源，形成给予卷烟的这种比较特殊消费品的“四七”分布。而这种简单的“四七”分布实际上就是差异化服务的一种基本方式。

　　作用之二体现在差异化服务是“评价”客户的一种直接效应。一旦形式多样的客户差异化服务的方法实行，对客户而言，经营管理水平越高、经营能力越强、店铺布置越美观和合理的客户，就越能得到差异化服务的益处。久而久之，其经营能力与业绩、周边各类社会反响就会越好。这样一来对网络客户就会产生一种导向性趋势，什么样的客户都是好的，什么样的客户是有缺陷的，客户就会去比较去分析，进而延续到消费者，产生社会效应。

　　从另外一个层面来讲，利益决定一切。差异化服务的本质体现在货源的倾向性上，受到差异化服务多的客户就能够得到更大的经济利益，有这样一个向心力的作用，其作用效应就体现无疑了。

　　三、客户差异化服务的可行性设想。

　　1.从服务政策角度考虑

　　（1）加盟性质的集团客户应适时划转当地烟草企业。

　　2004年成立海烟物流发展有限公司以来，其最大的变化不仅在集中配送上，对各有限公司而言，八大连锁型超市的集团客户划转也是一个不小的影响。对于集团客户，我们实际上应该分类区别，直属型和加盟型存在本质的区别。直属型集团客户因其规范的管理和集体法人的性质，统一管理、集中管理、规范管理尤其必要的几面，这也是差异化服务的一种手段。但加盟型的集团客户，从严格意义上将，这部分客户不属于“集团”客户的范畴，仅仅是挂了集团旗号而已。就各区域内划转的部分加盟型集团客户而言，显而易见他们在海烟物流中所处的位置是小客户，而一旦划转到有限公司层面，他们就变成大客户，这就是本质的区别。

　　（2）全面实施客户分类服务的分类模式。

　　即依据客户类别的不同提供相应标准的服务层次、服务内容，其中包括周转数设定、系数和上下限设定、拜访频次安排、订货周期设置等；然后是建立健全客户差异化服务申报及审批制度，就差异化服务申报的事由范围、品牌范围、申报流程、审批标准、审批要求都要做出详细规定，理出一整套的差异化服务流程及具体标准。这样有利于客户经理适时、具体的解决客户的实际问题，以不断提高客户满意度。

　　通过差异化服务制度的实施，客户经理的服务只能得到尽可能的延伸，为零售客户解决急事、难事、愁事的能力得到加强，有利于融洽客户经理与零售客户之间的客商关系，也体现了烟草商业企业对客户的人性化、个性化服务，提高了零售客户对烟草公司的亲密度，增强了商业企业的向心力。

　　2.从客户评价角度考虑

　　实行客户差异化服务，我们可以根据零售客户的经营规模、性质、诚信及对烟草公司的价值度、忠诚度、贡献度等评价指标，辅以一定的客户管理制度和软件分析系统对零售客户进行分级和测评，这部分工作，目前我们已经做的比较完善了。但同时，在此基础上应运用诚信等级管理等内容，实施动态化管理和差异化服务，使我们对卷烟零售终端的管理和服务更具有针对性和实效性，最有效、最直接且最能掌握的方法是对客户进行分类管理，主要可分为：（1）核心型客户。

　　指诚信、守法经营且具有一定的经营规模，与烟草商业企业合作较为稳定，对卷烟销售起到决定性影响的那部分客户。对这些零售户的拜访、配送和服务必须体现个性化的特点，在政策上有所倾斜，在货源供应上有所保证，优先供应名优、紧俏卷烟；有效进行新产品的宣传促销活动；减少日常执法和检查次数等。时机成熟时，还可以考虑与这些核心客户建立加盟连锁网络，实行统一形象设计，统一零售价格，用内部合作代替竞争，加强与烟草商业企业的关联度。

　　（2）成长型客户。

　　指经营规模大、卷烟销量多，且店面处于繁华商业区或居民密集区，有发展潜力的客户。对这部分客户我们要从教育引导出发，规范其经营行为，促使其向核心客户转变，不断扩大核心客户的比例，以加强对卷烟销售终端的控制力度。但对于经营违法诚信经营原则的零售户，即使其销量再多也不能列为重点服务客户，而应该加大对这些违法经营户的检查监管力和打击力度。

　　（3）特殊型客户。

　　对旅游风景区和餐饮、酒店、宾馆等中高档卷烟销售进行重点掌控，有针对性地进行管理和服务。作为商业企业和烟草行业的员工由于长期处于国家专卖垄断体制的保护下，普遍拥有一种优越感，导致责任心不强、服务意识淡薄、方法陈旧、措施不到位等一系列问题，直接影响到客户的满意度和忠诚度。所以，我们在建立客户经理队伍的同时，一定要完善“以人为本”的人才管理体系和各类奖惩考核体系，加强对员工职业道德素质的培养，使客户经理以及普通员工都能尽职尽责，共同担负起对客户的责任感，形成一种合力，全面掌握零售终端，决胜于市场营销。

　　（4）普通型客户。

　　指规模小、销量低的客户。客户经理应该对这部分客户加以指导，在规范经营的前提下使其不断扩大销量，也可借助合理、合法的手段劝退或取缔，借以进行合理布局，进一步促进卷烟销售网络的稳步发展。

　　（5）限制型客户。

　　指有被烟草专卖查处的事实，且日常管理比较松散，不配合专卖和营销管理，同时周边反映有经常违法经营行为的客户。对于这部分客户应本着净化烟草市场的原则出发，坚决利用《烟草专卖法》、《卷烟入网协议》予以取缔和单方面种植协议的处理。

　　3.从营销人员角度考虑当今的时代是竞争的时代，人才的竞争是企业竞争的根本所在，而烟草商业企业作为特殊的商业企业，建立一支精干、敬业、全能型的客户经理队伍，使客户经理真正成为上联烟草公司，下联零售客户的纽带和桥梁，不仅能从事简单的客户拜访，还能解决更多深层次的问题。如市场调查分析、市场细分、营销策略和为解决按客户订单组织货源，拒绝零售终端的其他问题出谋划策，最终达到服务终端、控制终端、占领终端的目的。

　　客户经理在开展差异化服务过程中，可以从以下几个方面着手进行：（1）整合信息资源是开展差异化服务的基础。

　　信息是决策的依据，信息完整又是核心内容，客户经理要从多角度、全方位收集客户的基础资料、信用资料、经营资料和销售业绩等信息资源。同时在工作过程中，要加强与客户的沟通，广发交流意见，及时了解客户包括消费者对现有货源的意见和建议，掌握他们对卷烟品牌、品种、档次、数量等各方面的需求。客户提出的要求是适合消费者需要的需求，是来自市场最直接、最原始的需求。

　　（2）引导客户需求是开展差异化服务的方向。

　　由于各个地方的风俗习惯、吸食口味、消费心理、消费水平等因素的差异，某一地区的消费者往往对某一品牌或者某一档次的卷烟产生习惯性喜好和偏爱。为此客户经理需要深入市场，向消费者和零售客户积极、耐心地宣传国家政策、企业营销策略、品牌发展方向等内容，加强主导品牌、潜在品牌和新品牌的促销力度，公开货源分配方案，积极帮助零售客户和消费者充分认识个人局部利益和全局利益、眼前利益和长远利益的关系，正确对待行业改革和品牌整合，引导消费者改变消费习惯，正确消费；保证零售客户提高品牌促销能力，指导客户合理订购卷烟，不断满足新的消费需求。

　　（3）开发客户需求是开展差异性服务的动力。

　　客户经理应利用在走访市场的过程中，广泛收集到的各类市场信息，如客户的销售业绩、经营面积、注册资金等基本数据，以及客户的经营水平、市场业务辐射范围、新产品的推销能力，甚至包括客户的性格、为人、特长爱好以及处事原则等信息。对这部分进行合理汇总、整合和分析，来准确把握客户的个性化需求和业务经营潜力，有针对性地引导开展经营指导，如店面管理、产品促销等个性化服务，帮助客户进一步提高经营管理能力、品牌促销能力和市场开发能力，拓宽业务市场辐射范围，从而促进客户对卷烟需求量的进一步提高。

　　（4）预测客户需求是开展差异化服务的关键客户经理应站在整个辖区市场的高度，根据行业宏观调控政策、企业经营策略、品牌培育、货源储存等信息，参照客户分类、经营能力、历史销量和当前行情等因素，建立相应的客户预测，客户的需求量不是由客户经理单方面进行实施，而是客户经理和零售客户相互协商、反复沟通的过程，需求预测既要考虑单一客户的需求，也要考虑市场整体状况，既要考虑客户的利益，也要考虑市场的稳定性和消费者的利益，只有这样，才能确保有效组织货源满足市场的整体需求。

　　卷烟市场是个相对比较复杂的市场，其复杂体现了既存在着巨大的经济利润，又是一个带有浓厚“计划”色彩的市场，完全地市场化对于目前乃至十几、数十年以后的卷烟市场而言是不现实的。但烟草人应当敏锐地意识到“变则通、不变则废”的道理，从现在开始着手准备起来，从客户基础出发，来制定符合实际发展需求的差异化服务，尽可能打破“计划”限制，针对不同客户提供不同服务，利用这样一个过程来整合客户资源，来合理配置卷烟货源。