| 强势崛起—新郑烟草（集团）开辟发展新路（上） |
| 字体：【大 中 小】 作者:魏新梅 张星云 更新日期:2004-11-7 |
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烟草在线专稿
●恩格斯称：“传统是巨大的阻力，是历史的惰力。”
黑格尔说：“人类束缚在土地上，把他们卷入无穷的依赖性里边，但是，大海却挟着人类超越了那些思想和行动的有限圈子。”
●20世纪90年代中后期以来，超前一步发展起来的中国烟草产业在对国民经济做出令人惊骇的巨大贡献时，群雄逐鹿的烟草市场早已狼烟四起，杀得难分难解。在国家严控与市场法则双重夹击形成的行业大变局中，在国内市场国际化趋势日益凸现的当今时代，一次次改革改制与结构重组，把受制于市场经济一般规律与烟草行业特殊规律的烟草企业的创新发展，演绎得跌宕起伏，淋漓尽致。
●我们于是不由自主地走进了新烟集团这家有着某种典型性而又具有相当普遍性意义，刚刚走上发展新路不久的中国业界巨擘之一的中州最大卷烟企业。
——采写札记
2003年7月9日，河南新郑烟草（集团）公司正式挂牌。
同一天，调整重组后的郑州卷烟总厂、许昌卷烟总厂同时挂牌成立。
由新郑卷烟厂、安阳卷烟厂、洛阳卷烟厂联合重组的新郑烟草（集团）公司，总资产达50多亿元，年产量逾500亿支，位居全国卷烟工业第四位。由郑州卷烟厂牵手漯河烟厂组建的郑州卷烟总厂，许昌重组驻马店烟厂建成的许昌卷烟总厂，同样有着不俗的产能、市场与实力。
著名中州，辽阔中原，历来为兵家必争之地，而今已成商家鏖战重地。三国时期，曹魏以中原为基地雄视天下，积累了统一归晋的实力。而今，以三大卷烟巨擘横空出世为代表，中原大地一场现代版的“三国演义”正式开场。
市场如战场，这是我们听了多少年的一句套话。而今，在河南、在全国烟草重新排列组合的经济之战如火如荼，在各别行业各别企业的征战逐鹿硝烟弥漫之时，我们似乎才真正弄懂了一些市场如战场的深刻涵义。
黄钟大吕响中原
原来的新郑、安阳、洛阳三大烟厂，都是创造过中国产业经济辉煌的烟草行业中的重量级企业；强强联合组建的新郑烟草集团，理当折射出烟草行业乃至于中国产业经济的某种共性与发展趋势。
此说绝非夸张。上世纪90年代的一项统计表明，全国上缴国家税收的前50强企业中，就有30多家是烟草企业。而在全部36家国家重点烟厂中，新郑烟厂和安阳烟厂都名列其中。
事实上，三强重组而成的新郑烟草集团，已拥有了综合实力、生产能力和市场、管理、技术、人力资源诸多方面的优势；原来的三厂都已通过ISO9001质量体系认证，现已开始实施质量、环境、职业健康安全管理体系的整合工作；公司拥有行业级技术中心和博士后科研工作站，拥有与多家著名院所及世界最大烟草跨国集团菲莫公司的友好关系和科研、技术合作。三厂的三大主导品牌中，红旗渠、金芒果跻身全国36种名优卷烟行列，洛烟也是省优产品。集团产品覆盖全国29个省市自治区，其省外销量占到河南全省省外销售总量的50%。集团拥有完全自主知识产权的荷马（HOMER）烟5种口味10个规格品牌大批量出口美国；红旗渠、彩虹烟系列也出口东南亚市场。
顺便说一句，新烟集团省外销量占到全省“外销”的半壁江山，在其他行业也许算不了什么，在烟草行业尤其是历史渊源与现实情况都算是烟草大省的河南，则不算一件小事。因为中国烟草业一直是以国家垄断著称的高税收行业，其鲜有的专管、专营、专卖特征加上各地至今仍普遍严重存在的地方保护与封锁，烟草产品开拓外省市场绝不是一件轻而易举的事。
中国的市场经济正在走向规范、完善和成熟，中国的烟草行业正在国家严控与市场选择的双重夹击中起伏跌宕，剧烈变化。在市场经济的普遍规律与烟草行业的特殊规律的共同作用下，诸多烟草企业在重手抓“规范”之后开始了真正意义上的“改革、创新”；新郑烟草（集团）公司的成功组建确实堪称全国行业现状的一个范例与缩影。
这是我们以解剖麻雀的方式关注新烟集团、关注河南烟草、关注全国行业，乃至于关注十六大以来中国产业经济新发展、新变化的一个直接的原因与必然的逻辑。
2003年，新烟集团生产卷烟105万箱（不含出口），销售104.83万箱，实现销售收入37.87亿元，创税利19.36亿元，其中利润1.04亿元，较2002年分别增长5.11%、4.09%、9.04%、7.32%和56%；出口6500箱计3.25亿支，创汇227.7万美元，同比增长2.7倍；全员实物劳动生产率244箱/人，较上年提高9.42%。
任何新生事物的成长与成功，都是靠创新进取与矢志打拼催生出来的。新烟集团乃属下三大烟厂失去法人资格后具有独立法人资格的统一企业，而非寻常意义上的合作或强强联合。她的问世与成长，必然经历改革的阵痛与磨合的艰辛。她在组建的当年，在凤凰涅磐般浴火重生的过程中保持稳定的增长，尤其是税利、利润、出口和生产效率显著增长的事实，足见其成功的重组与内涵素质大提高的趋势。
新烟集团公司重组以来的短短半年多时间，已有了许多值得总结、借鉴与弘扬的东西；她的宏大追求与后续发展，更有待“让历史告诉未来”及所有关注、关心她的人去揭示与探讨。
作为以服务国民经济尤其是企业发展为已任的媒体与记者，我们为之兴奋，为之激动，为之吸引，从而不由自主地走进她的历史与现实之中……
聚成合力行大船的选择
2003年，国家局在全行业进行了以省级烟草工商分立为突破口的管理体制大改革，全国17个省顺利实施，成立了16个省级工业公司。今年1月7日，河南省完成工商分开。
2003年堪称中国烟草组织结构调整重组的大改革之年。至12月底，共实施调整10万箱以下小烟厂22家，10万箱以上烟厂重组17家，企业关闭重组总数39家。至此全国卷烟工业企业已由原来的185家调整至84家。同时大调产品结构，全年生产卷烟牌号582个，相比于2001年的1049个缩减近半。
20世纪90年代以来，中国经济从升温、火爆、软着陆到进入低水平的过剩经济时代，再到以扩大内需和调整产业结构为代表的新拉动，国民经济走过了一条惊心动魄的大发展之路。以前赚得钵满肠肥的烟草企业，更是早早进入了全面的买方市场，最终出现了以“双控”为标志的行业大变局。而我国入世后逐步履行承诺诸如取消“特零证”以开放市场等一系列实质性的变化，中国作为最大的烟草生产和消费国却难有上规模档次制造业的巨大落差，都无不促成了中国烟草业以改制重组为主要内容的资产和组织结构调整。
事实上，世界上的超级烟草公司，无一例外都是靠运作资本与重组结构发展起来的。
河南省局根据优势互补、资源共享、做大做强的基本原则来操作这一轮重组，属下的重点烟厂以品牌、市场、人力资源的互补性和综合实力，进行了寻找合作伙伴的双向选择，最终各自成功联姻。新烟集团成为了全省产量规模最大的卷烟企业。
新烟集团是政府意志的产物，也是企业聚成合力行大船的自愿选择，所以不是“拉郎配”，但也不是单纯的市场行为。她是高度垄断和相对封闭的行业体系中政府行为与市场规则共同作用的结果，但它的的确确体现了发展先进生产力的要求。
重组中涉及的问题成千上万，主要领导者的认知水平、决策能力、管理才干与人格魅力的重要性，更加显著地凸现出来。谁去担纲新烟集团的主要领导责任好呢？
自古千军易得，一将难求！上级领导为此费尽了苦心，最终将目光定格在了赵志正身上。
阅历颇丰的赵志正，在地方整党工作队锻炼过，任过教师和团委书记，在新郑卷烟厂从办公室秘书、供应科长一直干到副厂长及原新郑烟草（集团）公司副总经理。1995年4月，他临危受命挑起安阳卷烟厂厂长、书记重担，当年短短八个月就使巨亏1个多亿的安烟扭亏，使这个诞生于抗战末期根据地的老牌烟厂焕发生机，实现了连年大幅攀升的快速发展，并一手打造出夺冠全省闻名全国的红旗渠品牌，培育出了雄踞一方的一大业内强势企业。
多年的工作经历，尤其是主持安烟工作八年多的实践证明，赵志正通晓技术和业务，熟悉企业和经济，有着丰富的实践经验、相当的理论造诣和卓越的组织管理才干。尤其可贵的是，他事业心强，无私奉献，坚持原则而又关爱职工，既具有能打硬仗、勇克难关的意志、毅力和魄力，又有着善于经营管理的决断能力与众所公认的人格感召力……总之，他是一个风浪面前不惧色，平静之中有远虑的人。让这样的人去领衔经营新烟集团，定能服强齐众，驾驭全局，搞好集团公司工作。
历史再次选择了赵志正。他在远赴安烟工作八年后，重新回到了新郑。
恩格斯说：“传统是巨大的阻力，是历史的惰力。”改革开放是一次冲破社会传统的巨变，企业的变革、发展和进步，也要不断冲破“传统”。赵志正在其间选择着恰如其分的切入点。
新郑、安阳、洛阳三大烟厂都曾是称霸一方的诸侯，都是市场经济强有力的角斗士和地方经济的支柱企业，如今，要把三家昔日的竞争对手、各自为战的企业整合成为一个企业，建设成为自主经营的统一实体，真正实现由工厂制向公司制的转变，绝不是一件容易的事。
赵志正视新的挑战为新的机遇。他颇有些像汉文帝时那个驻军细柳独担重任的大将军周亚夫。没有严明的纪律，成规矩的方圆，能带出一支攻无不克的铁军来么？当代经济之战的残酷和壮烈，要求企业也应像军队一样具有统一的意志和苦战的作风，围绕着共同的目标去赴汤蹈火。这一切，又首先在于拥有一个坚强有力而又善于运筹帷幄的领导核心。现代企业发展的逻辑难道不是这样吗？
赵志正和集团公司一班人开始像陀螺一样高速旋转起来。他们在国家局，省委、省政府和省局、中烟公司各上级的正确领导、指导与关心支持下，大力转变观念，形成大局共识，开始了机构设置、人员配置、重建组织的大量重要的和琐碎的工作。尤其重视从班子建设抓起，从领导成员自身干起，从层层落实职责的所有相关工作起步，团结一致，勇克难关，历经重创新业的呕心沥血，终于使新建的集团公司从无到有面世，有序而快速地运转起来。
把联合重组的优势催生出来
当年诸葛亮出山之前一番《隆中对》，其精辟见解已定三分天下。赵志正和集团公司一班人以审时度势的远见卓识，适时确立起新郑烟草集团的公司制运行模式——集团公司承担企业的决策与经营职能，主要担负制定发展战略、产品研发、市场营销、产销计划协调、资本运作及主要原辅材料保供等职责；三个生产厂主要抓好组织生产、保证质量、安全运行和控制成本费用等工作。
新烟集团全新的“三合一”重组，涉及到改革、发展与稳定各方面的工作。加之时间紧、任务重、人员少、渠道窄，难免会遇到交流不畅、思想波动和认识模糊。这些都是前人没有做过的事，各省各厂情况又大不相同，没有统一成熟的现成模式可循，唯有以强烈的使命感和责任心大胆探索，勇于创新，在实践中闯出一条新路来——
从新烟集团成立的2003年7月开始，公司就开始对全国29个省市区135个地市的市场资源进行整合，完成了一线营销人员的第一阶段整编，确定了省内18个地市132个县区及省外117个地市的业务负责人。9月开始集中统一订货后，公司有效地调控了商业合同资源。中秋、国庆双节期间，公司领导及有关人员以集团名义走访了全国22个省级公司及89个地方商业公司，展示了新企业形象，加强了工商关系，并以多种形式进行了宣传。12月，设在郑州的营销部正式运行，标志着原来“三强割据”的重要领域——市场，已基本实现统一，销售合力初步形成。
为解决库存烟叶总量偏大与结构不尽合理的矛盾，集团公司从挂牌次月8月上旬开始抽调骨干力量逐垛排查三个生产厂库存烟叶的数量和质量状况，初步建立了烟叶原始数据库，盘清了烟叶家底。并以此为依据实行烟叶集中采购，确定2003年度计划79万担，同比2002年减少10万担；抽调52人赴全国集中采购，同比减少26人，费用开支明显降低。同时拟定物资统一采购业务流程，初步建立起物资供应基础数据库，制定了材料规格统一方案，为企业并账后实现统一采购一次对接成功做好了前期准备。
研究编制出集团公司《发展纲要及“十五”后三年改造总体技术规划》。2003年8月下旬，公司与安阳市政府达成全面合作协议，随后成立了安烟“十五”工程技改领导组、咨询组和工程建设指挥部，并于12月办完新征地130亩手续。设计产量规模40万箱、总投资3.75亿元的安烟新一轮技改拉开帷幕。与此同时，洛阳厂的制丝线改造和新郑厂制丝线填平补齐式技改，进入紧锣密鼓的前期准备阶段。
三厂合一建新公司，统一财务是关键的环节。去年11月，国家局对三厂资产整体划转到集团公司作出批复，公司财务部拟定内部运行8项规章制度，安排三厂仓储部门及时安装了存货核算明细账软件；12月，省政府发文公布卷烟企业调整后的财税政策，确定了“统一核算、确定基数、比例提成、属地纳税、年终统算”原则，接着省国税局下发通知统一了三地市的卷烟纳税模式。政策条件具备，新烟集团快马加鞭推进，于今年2月实现并账后的顺利运行，开始了统一财务及核算的实质性进展。
重建组织结构，正是创新管理和改革企业内部机制的难得之机。赵志正和班子同事们形成合力，大刀阔斧砍向烟草国企以前殊难克服的顽疾，力行全员竞争与优胜劣汰，首先改革传统的任命制，向三厂公开了集团公司所有13个部门的209个岗位，按照公平、公正、竞争、择优的原则实行公开竞聘。
一改小生产的“伯乐相马”为现代意义的“赛场选马”，引起了强烈的反响，380余人报名竞争39个中层管理岗位。集团公司在组织统一的笔试后，从中遴选出68人，于去年8月18日开始了面试。
“如果我竞聘上集团办公室主任，我将着力打造一个学习型、敬业型团队，为决策层当好参谋、助手。”
“我竞聘集团财务部长，我的优势是拥有完善的财务管理知识和丰富的财务管理经验……”
经过一轮轮的考试、考核与综合评价，集团公司严格按照科学程序竞聘产生的39名中干和117名一般管理人员，于去年11月全部到总部任职。
此次人事制度大改革，不仅实现了集团聚合最优秀人才的目标，而且强化了全体员工干事创业的价值导向，增强了企业活力，受到业内及社会的好评。公司随即下发生产厂二级机构设置的指导性方案，属下三厂相继实施了本厂机关管理人员定岗定编的改革工作。
拼搏的艰辛，惟有拼搏者体会最为深刻。自筹建集团到授牌运行再到几个月内洞开新局面的几百个日日夜夜，赵志正和同事们以挥血洒泪的苦战奋斗和极富现代意识的创新开拓，使新烟集团较快进入了高效率运转、深层次拓展与良性循环的轨道。
组建集团公司后实现了产量计划统一调配及设备、市场等资源的优化，有利于集中力量培育大品牌，整合市场资源及实行统一采购以降低成本。公司的技术改造、财务工作、实行现代企业管理及加强和改进思想政治工作，弘扬企业精神和建设企业文化等各项工作，都已取得较为显著的初步成效——
早在去年9月省公司下达生产计划指标时，即按照资源共享原则，由新郑厂给集团公司调出2.5万箱价值750万元的产量指标，扩大了安阳和洛阳两厂高结构品牌的生产；公司又从安阳和洛阳厂调出畅销品牌3.28万箱在新郑厂加工，使其部分闲置固定资产得到有效利用。产量资源共享后，三厂生产结构均获上调、单箱销售收入当年同比提高3.10%、6.71%和3.75%。既提高了集团整体效益水平，又使三地税收平稳增长。
集团强强联合优势互补的作用，在“一致对外”的许多方面也得到了初步的展示。去年公司成立形成开拓市场合力后，在河南省内的市场占有率扩大到33.37%，山西市场占有率上升到18.74%。在江苏、辽宁市场的销量分别达到8.8万箱和2.8万箱。使市场总份额迅速增长，尤其是集团第一品牌红旗渠卷烟的销量，在7月份公司成立后相比2002年同期大幅上升41.4%；江苏银硬金芒果去年下半年较上半年增销5720箱，增长2.58倍。
由于集团对三厂全部积压物资进行统一盘查和鉴定分析，预计可逐步盘活1800多万元沉淀资金。实行统一采购和货比三家，更将为公司创造出开源节流的长期效益。
吹响了大进军的新号角
当代市场经济，正在猛烈地冲击着一切与它不相适应的思想观念、行为规范和社会经济结构。中国烟草行业在经历过几次大洗牌的严酷锻造和买方市场的反复洗礼后，正在迎着全球经济一体化浪潮迎面扑来的考验，加快实现由粗放式增长向集约式增长的转变，由分散弱小向着联合做强的转移。
在新烟集团的授牌仪式上，河南省长李成玉称支持卷烟工业是发展的需要。作为全省最大的卷烟企业，新烟集团已被省委、省政府列为打造河南“中原城市群、经济隆起带”的重要制造业企业。在今年3月初召开的新烟集团首届一次职工暨会员代表大会上，赵志正发出“明确使命，加快整合，调整结构，全力打造行业一流企业”的号召。他在主题报告中提出公司新班子的主要任务——促进集团公司整体的发展与进步，提高和改善职工收入与福利待遇，为社会创造财富做出更大的贡献。同时确立起公司今后3-5年的规划和发展目标——培育一个规模超百万箱的全国大牌；打造一个收入超百亿元的一流企业；把整个集团公司创建成为全国精神文明先进单位。
赵志正称，这是在河南卷烟工业崛起的进程中，我们集团公司应当承担的历史使命。
新烟集团主帅吹响了大进军的号角，公司一班人以对于历史使命的认知、把握与躬身力行，率领着6000名干部职工正在2004年的新时光中，为完成“三大任务”与实现“三大目标”而矢志不渝地顽强战斗——
明确产品定位，大力实施品牌整合。公司制定出“一大一高一置换”的品牌整合错位发展方案，围绕培育红旗渠为100万箱的全国大牌，确立金芒果为集团公司的高端品牌，18元/条以下价区以洛烟为主导完成置换的思路与措施，以超常规的思维，下决心，下狠心，实行大动作与硬措施，务求尽快见实效、见大效，实现集团产品结构调整的大突破与大进展。
突出品牌营销，全力提升销售结构。促成全体营销人员加快从产品竞争向品牌竞争的观念转变，摒弃以往重量轻牌、广种薄收的传统销售方式，确立以品牌为核心的现代营销理念，切实将营销重点放到培育品牌和提升结构上来。全面推行重点商户管理体系建设，实行品牌运作项目负责制，对销售口分层实施目标、责任、费用、奖励切块管理。从市场的角度继续实施红旗渠争创中国驰名商标工作，进一步扩大卷烟出口。
加快统一步伐，再造业务流程。集团公司在并账的基础上开始按照“统一核算，按月汇兑，统收统支，预算管理”的方案进行账务处理，统一成本核算的内容和办法，在集团建立资金结算中心，加快内部网上银行运行，通过整合资金流，建立以预算管理为核心的财务管理体制，以一系列配套措施发挥好财务在企业管理中的龙头作用。同时下大力气抓好今年的烟叶购进与优化库存工作，抓好原料配套、降低采购成本和基地建设，搞好上下、内外各方面的系统管理与相关工作。
实施管理和机制创新，建立统一高效的生产指挥系统。建立完善集团总部与三厂间的例会制度，编制实施《产销计划管理规定》；狠抓各项基础管理，加快信息化建设；拟定集团公司工资分配方案，按照适应市场经济、促进集团发展、员工广泛认同以及劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，加大分配制度改革，拉开收入差距，充分发挥经济利益的激励和杠杆作用。
建立集团公司统一规范的人力资源管理体系，建立绩效考核体系与人才引进、开发、使用机制；建立以公平竞争为核心的干部管理机制，以竞争上岗为目标的劳动用工制度，制定实行《劳动定额定员实施方案》，探索与推进现代企业管理，达到激活内部机制，提高全员素质，造就最活跃生产力要素目的。
新郑烟草（集团）公司的建立、运行和发展，也是计划经济模式的工厂制向市场经济条件下的公司制转化的过程。原三大厂将从过去的“生产综合经营型”转变为“生产加工型”，其管理者尤其是中层管理者的任务、目标、考核、评价都将发生重大的变化。赵志正再三强调各级干部实现观念转变的重要性。“企业不创新就没有出路，企业不适应社会的大变革将会被抛弃……生产厂职能转变后，主要是在稳定的前提下着力提高质量，降低成本和安全运行。”
质量，塑造一流品牌永恒的主题。赵志正和同事们自始至终把这条生产经营的主线抓紧了，握牢了，再抓落实了——完善工艺流程，寻找最佳工艺参数，确保三厂同质化生产；实施内部监督审核和跟踪审核，保证ISO9001体系有效运行；提高产品在线质量受控程度，确保在线工序质量达到工艺标准……同时按照“整合功能、优化资源、差异改造、国内领先”的原则对三厂和公司总部实施技术改造，全面夯实提高产、质量的软硬件基础，为创建全国一流的大公司和单品牌达100万箱的一流名品，铺就最坚固的基石。
并非尾声
新烟集团在全国烟草行业大变革的浪潮中勇于开拓，在党的十六大和十六届三中全会开启的全面、协调、可持续发展的崭新历程中大踏步前进，我们实在难以在有限的篇幅中一一道尽他们用热血和激情联合重组为三厂长远共同发展创造历史性新机遇的方方面面工作，却愿意继续初略探讨他们用忠诚、顽强和远见卓识实施品牌战略实现企业生产经营形势深刻变化的内涵。
惟其如此，我们方可略为告慰不懈奋进的新烟集团人，告慰所有为新烟集团的历史与现实发展付出过心血、汗水和智慧的人们。
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