| 广东中烟：改革四年打造强势企业强势品牌 |
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| 字体：【大 中 小】 更新日期:2007-7-5 |
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烟草在线据《广东中烟报》报道 2007年，当人们对四年前那场改革仍记忆犹新之时，广东中烟已实现了质的飞跃。
几年前，因为重组的光环，广东中烟第一次闪耀地站在烟草行业的前列；而今，因为双喜的成就，广东中烟再次成为行业的焦点。
经过四年的锐意进取，广东中烟已成为一股强劲的力量，在行业改革和发展中扮演着越来越重要的角色。
强势品牌凸显企业强势
一次质的飞跃包涵无数量变的过程，对于广东中烟来说，量变就是双喜品牌蒸蒸日上的过程。
2003年，双喜产量只有40万大箱，虽然在广东几乎家喻户晓，但在省外则知音甚少；经过短短的三年时间，2006年双喜的产量已突破95万大箱，销区遍布全国近20个省市，省外销量达18万大箱；今年前四个月，产量已达到40多万箱，全年将超过100万大箱，省外销量翻了一番。目前，双喜已连续两年位居烟草行业产销量第九，多年蝉联三类烟（原二类烟）销售冠军，成为烟草行业最具竞争实力的卷烟品牌之一。
双喜的快速发展源于前瞻而科学的决策。正如国家烟草专卖局副局长何泽华在广东调研时所说，“广东中烟对品牌发展的思路比较清晰，把握得比较好。”
通过重组打造大船出海，只是一个开始，怎样航行才是关键。作为船长，公司总经理李根基在重组之初就明确指出，要做大双喜，做强五叶神，同时，要抓住时机，努力拓展省外市场。
四年的实践证明，公司党组当初选择做大双喜品牌这条路线是十分明智的。为什么选择做大单一品牌？把宝都押在一个品牌上，无疑意味着很大的风险。但广东中烟依然义无反顾地选择了这条路，因为深知自己的生产计划、原料等资源有限，只有选准一个品牌，集中精力做好它，才能在众多卷烟工业企业中脱颖而出。还有一个重要的原因，就是对双喜的发展前景，广东中烟有充分的自信，虽然当时双喜的产量只有50万大箱，但是无论从市场基础、品牌结构、形象内涵，还是口味风格来看，双喜都显示了其无可比拟的发展潜力。
为了做大双喜，广东中烟果断地整合了所有与双喜存在冲突的品牌，比如“满堂红椰树”、“国喜”、“银行”等，为双喜腾出宝贵的计划、原料和市场资源。几年来，随着“经典醇香双喜”、“特制醇香双喜”、“世纪经典双喜”等新口味、新风格的问市，双喜还成功地培育了一群又一群新的消费群体，丰富了双喜的消费文化。
在省内市场如鱼得水之时，双喜没有贪恋省内的风光，而是定位于既要稳住省内市场，又要努力开拓省外市场。当时有人不理解，认为广东的市场那么大，双喜在省内都不够卖，即使产量增加一倍，广东也能消化，何必自讨苦吃，去省外拓“荒”呢？广东中烟却相当清醒，省内的市场空间再大也就300多万箱，二类烟再多也就100万箱左右，双喜的目标不是100万箱，而是更高更远，又岂能满足于省内那有限的市场空间呢？
2005年，广东中烟吹响了大举进军省外市场的号角，以周边省份为桥头堡，开始了攻城略池的“战役”。时至今日，双喜已在湖南、广西、海南、福建等周边省份的大部份地级市“安家落户”，在深圳、江西的赣州、湖南的衡阳，广西的梧州等地，双喜更是以强劲的势头成为当地三类烟的领头雁。在北方的山东、大连、黑龙江等地，双喜也慢慢为经销商和消费者接受，销售稳步上升。五叶神则是广东烟省外拓展的另一支主力，以其低害卷烟的王牌出其制胜，销量也在大幅增长。
显然，双喜、五叶神的快速发展已成为广东卷烟工业改革成功的最佳注脚。2006年，在产量微增的情况下，广东中烟税利比2003年增长80%以上，公司（总厂）实现税利总额在全国卷烟工业企业中居第6位，单箱税利居于第5位。
创新铸就强势品牌之魂
双喜为什么一年红胜一年？从国家烟草专卖局对双喜的调研报告中很容易找到答案：双喜的发展实践了国家局大企业、大品牌、大市场的战略，在传承中创新，始终坚持科学的市场运作，从而确立了品牌的强势地位。
无疑，双喜的成功得益于烟草行业近几年的改革，另—方面，又是广东中烟在改革的过程中善于抓住先机、有效整合关资源、积极创新的结果。
全省卷烟工业联合重组仅仅迈出了第—步。李根基指出，改革不仅是调整企业的组织结构，更重要的是真正实现资源整合。
重组后，广东中烟马上着手进行企业资源的整合，对主要业务流程进行梳理，保证了生产经营不断，不乱，同时，还在短时间内熨平了职工的思想波动，保证了全体干部职工队伍的稳定。由于资源得到有效整合，双喜的发展如虎添翼。2005年，双喜的产量增长15万大箱，广东中烟的改革再传捷报，赢得了国家局的高度赞扬，张辉副局长在广东调研时指出，广东中烟联合重组走在全国前列，为行业工业企业改革重组作出了表率，推动了行业的改革。
重组后的第二年，也就是2006年，在企业业务流程基本理顺的前提下，广东中烟将重心移向了“提升”和“提高”，明确提出将管理创新作为企业的中心工作，准备构建ERP体系，对企业资源进行高效利用。为保证ERP体系的成功构建和实施，公司并不像一些企业那样，急于上项目，而是聘请专业咨询公司进行了一系列对公司发展具有深远意义的管理与信息化综合咨询工作，拉开了管理创新的帷幕，项目咨询为公司提供了管理与信息化发展规划，根据规划，公司将在坚持“四统一”的原NTJ下，探索采用加强集团管控的管理模式，深化总部实行自上而下的垂直管理。在实施管理创新的过程中，公司高度重视发挥人的积极性，强调人力资源是第一资源，强调用事业造就人才，用环境聚集人才，用制度激励人才，用法规保障人才，从而培育一支富有创新精神的创新型人才队伍。
广东卷烟工业联合重组后对资源迅速整合到位，原来分散的各个个体迅速形成一股合力，是双喜品牌赖以茁壮成长的沃土。对于广东中烟在生产点这么分散，缺少大型生产基地的条件下，造就了双喜这样一个近百万大箱的强势品牌，业内人士表示惊讶。广东中烟靠的是什么？靠的恰恰就是一股合力和一套整合到位的生产经营运行体系。
而就双喜品牌本身来说，创新也是其成功基因中最重要的一部分。经典醇香系列堪称双喜在“传承中创新”的典范，它既保持了传统双喜高香的风格，又融入了“醇香”的新元素，在增强口味亲和力的同时又不失独特个性，这些因素注定了它一上市就成为消费者和市场的新宠。2005年，上市才—年多的经典醇香系列销售就突破15万大箱，2006年销量翻了一番，达到30万大箱。目前，它已成为广东中烟开拓新兴市场的主力军。
融合渐入佳境
4月20日，公司进行成立以来最大规模的干部岗位调整，调整涉及到19个部门（包括生产部）的20多名干部，在这次调整中最引人注目的是，生产一部和生产二部的一把手都调任公司本部职能部门领导，而公司职能部门领导则到两个生产部担任厂长。
从4月份开始，广东中烟在全国范围内招收应届毕业生，与往年不同的是，这次不再是各生产厂独立招聘，而是统一由公司本部招收，再分派到各生产厂。
简单看来，这是孤立的两件事。其实，它们都在传递一个信息：公司和各生产厂作为一个整体运作的步伐在加陕。
在年初的工作报告中，李根基强调要加强和深化集中管理的力度，必须把公司和工厂有效地整合成一个整体，一切工作必须从生产经营实际人手，要进一步理顺管理职能。根据这一工作思路，可以推测，下一步，各生产厂作为生产车间，而公司本部作为职能部门的特征会更加明显。
目前，经过几轮的联合重组，烟草行业“大企业、大品牌、大市场”的格局已经形成，今后的竞争更多集中在企业的品牌、执行力和对市场的反应速度上，而“大企业病”是提高企业执行力和反应速度的最大障碍，因此如何防犯“大企业病”将是众多企业不得不面对的难题。公司和工厂实行整体化运作、管理组织扁平化、使管理流程更加科学无疑是克服“大企业病”的最好选择。
对于处于快速成长阶段的双喜来说，一套高效且运行畅顺的运营体系对其持续健康发展尤为重要，从这个角度来看，公司实现整体化运作模式影响深远。
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