烟草在线摘自《广东中烟报》　　品牌规模由169万箱到218.4万箱，税利由64亿元到138亿元；从工商分离改革试点，到全国烟草行业首家成立董事会的省级工业公司；从制定广东卷烟工业改革发展“三步走”战略，到描绘“做中国最具竞争力的烟草企业”……

　　5年的岁月，这不仅仅是组织机构的整合和数字大小的变化，而是广东中烟突破自我、领先一步的勇气；是迈向更高层次、实现更大发展的清晰足迹；更是管理创新、向管理要效率、向管理要效益的华彩乐章。“广东卷烟工业重组整合后，发展很好，效果明显”，这是国家烟草专卖局局长姜成康对广东中烟改革发展成效的充分肯定。

　　重组架构：四个中心推动新转变

　　广东中烟自2003年5月成立以来，改革创新的脚步一直没有停歇。广东全省卷烟工业实现联合重组后，在“多点生产”的格局下，如何实现全局一盘棋，是公司党组思考的重要问题。思维变革带来行动创新。“围绕提高效率、提升水平，广东中烟统筹规划技术、营销、生产、采购等四大职能中心重组整合，实现管理职能的转变、资源配置的转变和业务流程的转变”，公司总经理李根基说。2007年全国烟草行业企业管理现场会在广州召开，公司四大中心建设的做法，成为全国烟草行业管理创新又一经验。

　　技术研发中心强调“研发前移，重点突破，专注创新”；市场营销中心体现“营销下沉，快速反应，强化服务”；生产制造中心建设强化“精细管理，同质生产，注重柔性”；而物资采购中心统一了烟叶、烟机零配件和物资供应管理。四个中心建设不同阶段制定不同的整合目标，从消费需求到研发、从研发到生产，从生产到各种物资保障的各个环节，建成包括信息传送反馈机制、应急处理机制、联合研究机制在内的有机整体。

　　抓住关键，分类整合，协调推进，统筹规划，公司上下一盘棋，“四个轮子”—起转，体现了整合力和提升力，为做大做强重点品牌创造良好条件。

　　2007年，广东中烟双喜卷烟产销量已达125万箱，今年前4个月内销产量达47万大箱，同比增长16%，成长为行业十个规模最大、最具发展潜力的卷烟品牌之—。

　　整合管理：总部主导强化执行力

　　“把公司办成真正的公司，把工厂办成真正的工厂”，如何使重组后的企业通过管理整合，提升竞争实力，克服大企业病，是公司面临的又一新课题。公司党组对此有清晰的思路，推动管理组织扁平化，深化“总部主导”的管控模式，调整总部机构和职能分配，优化相关业务流程，统一生产厂的管理架构和职能，提升执行力，

　　公司在深入调研的基础上对六个生产点的管理加以整合。“管理咨询成果推进”、“管理整合与IS09001：2000贯标”以及“职业健康安全管理体系”宣贯等三项工作，是公司管理整合的重要抓手。公司以IS09000质量保证体系为标准，对体系内外的管理文件进行了优化，形成了一套相对完整的生产厂的管理体系蓝本，使各生产点形成—个统一的管理平台，管理模式统—、标准统—、流程统一、产品品质统一。

　　“以往作为独立法人，厂里主要精力放在销售、采购和产品研发上。”广州卷烟二厂生产二部厂长李显万说：“合并重组后，厂变成了‘生产车间’，我们工作重点就是确保按时完成生产任务，保证产品质量，降低产品成本，做好安全生产和清洁生产。”这是广东中烟六个生产点转变职能、明晰定位的缩影。“联合重组以来，公司管理到位，制度逐步完善，特别是贯标以来，大家按统一标准执行，减少了很多麻烦、人没有增加，效益不断提高”，这是不少工厂管理人员的切身感受，

　　公司还进一步加大职能纵向管理的深度，以新的预算管理为主线，以规范统—管理为手段，建立高效直接与快速反应的机制。财务管理部主任江秀珍介绍说，2007年全国烟草工业企业财务内控建设现场研讨会在广州召开，国家局领导对公司的预算管理工作给予了充分的肯定。

　　集成信息：ERP倍增企业效率

　　随着省级工业公司与所属企业联合重组，全国卷烟工业呈现出“快对快、强对强、大对大”的竞争格局。摆在公司面前的重要任务，就是如何保持持续发展的核心竞争优势，使企业的运行更加科学、顺畅，对市场的反应更为快速。“ERP系统的实施是重构公司管理机制、提升管理水平，保持企业核心竞争优势的必然选择”，对此，公司党组认识高度一致。

　　公司聘请“外脑”，根据公司的发展定位，对机构设置、职能分配、流程优化以及信息化支撑进行全面咨询，完成公司《管理与信息化现状分析报告》和《战略管理模式设计报告》。公司及时推进管理与信息化综合咨询项目成果，着手建设具有先进性和前瞻性的ERP体系，具体包含企业战略和辅助决策管理系统、企业资源管理系统、生产执行系统和数采、物流系统。生产管理部副主任李斌说：“生产管理要—亡水平，要得到信息化的支撑，生产执行系统能够实时采集生产过程中的数据，对生产管理的合理性和科学性进行评判。”

　　由传统管理模式转变为以信息技术为依托的现代管理模式，由粗放型的管理模式转变为精细型的管理模式，由分散协作管理模式转变为集中统一管理模式，由以职能主导管理模式转变为以业务流程主导的管理模式，一幅现代企业新画卷清晰地展现在广东中烟人面前。ERP项目的建设整合验收后，将实现资金流、物流和信息流的统一，连通生产，技术、营销和物资采购四个中心、，逐步构建起广东中烟的“数据中心”，为公司经营决策管理提供支持，推动管理创新再上新台阶。基于信息化的—个法人多点生产的管理实践成为公司创新管理手段的又—亮点。

　　以人为本：“三条跑道”锻造职工队伍

　　广东中烟视人才为企业的第一资源，依照管理岗位序列、专业技术序列、技术工种序列“三条跑道”的目标，建立起“三支队伍”的职业发展体系。以提高综合素质和管理能力为目标，加强中高级管理人员培训；以重点提高组织与协调等综合能力为目标，加强管理人员和专业技术人员的培训；举办各类技术课程和技术交流培训班，培养技能人才。

　　中山大学管理学院培训课室留下了公司管理人员求知的身影，工厂机台前镌刻了技术工人比、学、赶、帮、超的风采。梅州卷烟厂机修班王班长说：“厂里设备越来越先进，不学习，检测水平就跟不上，现在大家争着去学习”。“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”，辛勤的培育终于结出硕果，2006年，公司有3人通过行业高级技师鉴定，实现公司高级技师“零”的突破。2007年，又有4名员工通过国家局高级技师项目评估，还新增9名技师，高技能人才队伍不断壮大。

　　管理学大师詹姆斯？柯林斯说：“将合适的人请上车，不合适的人请下车”。公司还强化激励与考核，用机制推动人才快速成长。按照“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的总体要求，实行岗位分类分级管理，深化用工分配制度改革，在开展公司本部绩效考核的同时，完善各生产点的工资总额考核挂钩办法，力求克服干多干少一个样、干好干坏—个样。

　　企业要实现“两个跨越”，必须具有国际化的视野。公司进一步解放思想，迈开新步伐，多渠道、多方位地吸引人才，在培养具有世界眼光的优秀管理人才上下功夫，为企业做强打下更为坚实的人才基础。

　　国家烟草专卖局副局长李克明评价：“广东中烟富有效率地向现代企业迈进”。5年的心血，5年的探索，5年的创新之路，一个管理有序、充满生机、更为成熟的广东中烟正一路踏歌前行。