| 从部分卷烟品牌运作看云南品牌成长（下） |
| 字体：【大 中 小】 作者:段宁东 魏崇阳 更新日期:2005-5-13 |
|
烟草在线专稿 （三）安徽中烟公司全力进行品牌整合
安徽中烟工业公司在做大品牌、做大市场、做大企业的思想指导下，按照“品牌共有，资源共享，市场共创”的原则，将原有的20多个品牌、50多个规格品种一举整合成5大母品牌、数个子品牌，29个规格品种。其思路是：把“黄山”打造为全国知名高档品牌卷烟，让“都宝”领导中国混合型卷烟，培养最具潜力的“光明”品牌，使“红三环”成为全国最大的规模性品牌之一，提升“香梅”具有亲和力的大众品牌形象。品牌整合后五大品牌的系列品种规格的价格梯次比较明晰，适应未来市场需求。
1、黄山品牌战略
借助蚌埠卷烟厂的开发、生产管理和市场推广优势，发挥黄山品牌的优势，整合省内高档卷烟的资源，将零售价80.00元/条以上的黄山、迎客松和皖烟的10个规格品种统统整合成黄山品牌。整合后的黄山品牌的内在品质、价格和生产厂家不变；外包装不发生根本变化，只是在原小盒包装的背面统一加贴不同底色的黄山图案彩模；原“黄山”产品称谓不变，迎客松和皖烟（光明）仅在原称谓前增加黄山，形成“黄山-锦绣、黄山-中华红等系列产品。呈现出黄山品牌一统安徽并搏击全国高档卷烟市场的势头。
2、都宝品牌战略
都宝是安徽唯一的、与英美烟草公司合作开发生产的混合型卷烟，安徽中烟将从技术上攻关，研制高档都宝，进军国内和国际市场。
3、光明品牌战略
新研制出零售价50.00元/条的光明品种，与目前零售价70.00元/条的金世纪光明相配合，给中高档卷烟消费者提供更多的选择，以应对未来市场的变化。光明由合肥和阜阳卷烟厂共同生产，其价位和品质完全相同，只是通过小盒包装的蓝、红底色区分不同的生产厂家。
4、红三环品牌战略
在选择红三环品牌来整合其他同价位品牌时， 以红三环品牌的市场覆盖面和消费者的接受程度，零售价20.00-45.00元/条的中低档卷烟的实际需求量占整个市场的50%左右为依据，安徽中烟决定它作为中档卷烟的代表者。将目前销量较大的渡江和盛唐的部分品种规格取消，主品牌规格整合成红三环，其内在质量、价位和生产厂家不变，只是在小盒包装的称谓前增加红三环，如红三环－渡江、红三环－盛唐。把蚌埠、芜湖、合肥和阜阳4个卷烟厂的零售价20.00-45.00元/条的其他品牌，一律取消，分别按照不同的价格梯次，由相关卷烟厂生产红三环品牌。
5、香梅品牌战略
为了让中低档卷烟消费者能够拥有一个叫得响的品牌，安徽中烟的决策者决定将蚌埠、芜湖、合肥、阜阳卷烟厂的中低档烟一律整合成香梅品牌。香梅品牌整合后的内在质量和外在包装及称谓全部统一，只是在小盒包装上注明不同的生产厂家。
（四）上海烟草（集团）公司构建大品牌战略
上海烟草（集团）公司在长期的技术创新中，始终将品牌战略列为各项战略之首，将技术创新与文化内涵融合在一起。在大手笔的品牌重组与资产重组后，上烟拥有以“中华”为代表的烤烟型优势品牌，以“中南海”为代表的混合型卷烟，拥有了一批能同国际烟草著名品牌相抗衡的产品。
1、品牌重组带动资产重组
在今年和去年，北京卷烟厂和天津卷烟厂的全部产权无偿划拨给上烟。这使上烟的年产量从100多万箱跃至200万箱，成本下降，效益增加，完成在华北地区的网络布局。而且通过对京津沪三家企业的资源整合和供产销一体化，进一步加强集团的生产集中度和品牌集中度，大大提高了集团的整体实力与核心竞争力。上海烟草在跨地域战略重组中迈出了一大步。这一“京津沪三角”的形成，将改变国内烟草市场格局。
在这大手笔的品牌重组后，上海烟草拥有以“中华”为代表的烤烟型优势品牌，以“中南海”为代表的混合型卷烟，达到了品牌协同效应，大大提升了其面对国内、国外的竞争优势。企业重组后，上烟加大品牌培育力度，如加大天津市场的营销力度等手段来打造上海烟草在天津市场的强势品牌，以进一步扩大在天津卷烟市场上的市场份额。
2、构建大品牌的支撑
2.1 大力建设烟叶基地，选用优质原料做保障
上海烟草为了突破受烟叶原料的制约，（集团）公司通过实施跨地区合作，在l2个省建立了10个烟叶基地和17个烟叶定向供应点，并以三条联结纽带加强了烟叶基地建设：一是以资产为纽带，按照现代企业制度要求，组建烟叶生产经营公司，使卷烟生产有了稳定的供应渠道；二是以技术和管理为纽带，加大科技投入，开展第三方质量认证，使烟叶产量和质量稳步提高；三是以感情为纽带，帮助烟叶产区建立“希望小学”，扶贫、帮因、助学。三条联结纽带促进了基地建设，保证了上海卷烟生产有一个较为稳定的烟叶原料，较好地满足配方的需求。
2.2 营销网络信息化战略建设
上烟从1996年建设了信息网络系统，其覆盖了整个公司范围内及公司主要成员单位、各大仓库的信息网络系统，大大增加了公司在国内同行业中的竞争力，也为企业集团化建设提供了先进的管理手段。解决了庞大的销售体系存在着的诸如：网络骨干的瓶颈、网络流量负载的不均衡、局域网协议的不同的等严重问题。
2.3 持续的传播策略
上烟从赞助、冠名，资助教育，健康教育三个方面进行社会公益活动，树立企业的形象，同时也提高“中华”品牌的知名度和忠诚度，其它的几个品牌也在很大程度上受益。利用户外广告及电视、杂志等媒体进行传播；在公共关系方面，举办“爱我中华全国摄影大赛”、“中华杯国际女排邀请赛”等；资助社会慈善和福利事业、赞助教育事业，如近年来每年赞助上海慈善基金会；利用公司的网站，对“吸烟有害健康”进行了全面的教导和宣传，这些对品牌推广、改善和提升上烟公司在社会中的形象起到了一定的效果。
2.4 大力推进卷烟销售网络及其延伸服务
为了更好地维护品牌，上海烟草精心打造了以顾客为中心的市场营销体系。在上海市内，通过资产纽带，形成了各区县卷烟批发新体系：通过网络建设，形成了有2、7万零售户的卷烟销售网络体系；通过净化零售终端建设，统一形象，完成了所有签约客户的VI标识安装和2903户终端客户的形象柜安装，建立了与零售户双赢关系；通过推行社区责任制、户籍化管理，形成了专销结合的市场管理新模式；针对“中华”品牌的高档消费特点，有选择地根据市场需求控制投放节奏，始终保持了“中华”的旺销态势和坚挺的价格。大力推进卷烟销售网络延伸服务工作，促进了卷烟销售网络形象、管理和服务的全面提升。规范管理，编制完成了延伸服务的《操作手册》、《陈列手册》和《管理手册》。
2.5 企业拥有自主的产品创新能力
上烟建立国家级的企业技术中心，明确技术创新的思路，形成企业自主的、产学研相结合的企业技术、产品创新体系。最近几年，加快对卷烟降焦技术的深入研究，初步形成了自有的卷烟设计软件，掌握了综合降焦技术。迄今上烟已形成低焦油系列化的卷烟产品，为上烟在新一轮的卷烟产品竞争中获得技木和市场优势打下了扎实的基础，也为上烟产品适应市场要求，顺应国际卷烟健康型的发展趋势赢得了时间。
2.6 实施质量管理，保证产品质量
在生产过程中，参数化控制、信息化管理、精细化作业是保证上烟品牌质量的三大支撑。生产过程中所有关键工艺参数和技术条件都采用参数化标准控制；对各类数据进行归纳，形成了各种类别的数据字典，通过与国外先进烟草企业的相关标准进行比对，编制了8册精细化的检测手册，对现有的卷烟质量内控标准中的各种缺陷重新进行归纳、分组、比对，确保制订的标准达到更佳效果。
2.7 持续的品牌创新
上烟视品牌维护为发展的生命线，进行了大规模的技术改造和改进活动，使品牌维护不断赋予新的生命力。l997年以来，上海烟草技术中心组织实施了151项科技项目，累计投入3.1亿元，涵盖烟叶、配方、工艺以及香精香料、卷接包材料、商际图案等各方面，在技术创新的基础上，上烟将研究的成果优先应用在“中华”品牌的质量改进和生产中，使产品的技术含量不断提高。为了进一步加强对产品的跟踪维护和管理，上海烟草技术中心推行了品牌工程师制度，为质量的稳定和提高提供制度保障。2002年9月，“中华”品牌又通过了原产地标志认证，这是全国烟草行业第一个通过此类认的品牌。
二、对云南省省内卷烟品牌运作的启示
对刚刚完成企业重组的云南省四大卷烟工业企业而言，可以借鉴其它品牌的培育和维护经验来更好地提高自身品牌重组和品牌管理水平。上面的分析表明，在烟草产品越来越趋于同质化时，大的烟草企业已经把品牌竞争作为核心，企业其它的活动如原料建设、产品研发、技术创新、质量管理、营销活动、人才培养都作为构建品牌竞争力的内在支撑。省外同行的做法给云南卷烟工业企业的启示是：
启示一：加强思想观念的创新，牢固树立品牌意识
面对新的形势和问题，云南烟草应从“做产品市场”提升到“做品牌市场”上来。要充分认识到，品牌不仅关系到云南卷烟企业的生存和发展，也关系到云南烟草工业能否实现由烟草大省向烟草强省的转变。只有从这个高度来认识并牢固树立品牌意识，才能增强品牌开发和培育的紧迫性和主动性。
启示二：要对品牌进行定期审计，以便准确定位
省内四大卷烟企业必须从消费者需求和竞争对手的品牌定位角度来比较自己的定位和寻求更加准确的定位。定位应注意产品定位、产品价格、品质定位、界定目标消费群体和消费行为等方面，不要期望让一个品牌去满足所有人的需求，不要试图改变人们已有的认知模式，应尽量传达简单的品牌信息。如芙蓉王以性别、收入、行为、心理为区隔将品牌价格定位于高端，定位于成功人士，使芙蓉王有了忠实的消费群体，成为了极高端品牌中除中华之外的最具潜力的、最具魅力的品牌之一。
启示三：以准确的品牌定位为基础，进行系统的、持续的品牌培育和维护
1、要从消费者需求和竞争对手的竞争性框架寻找到准确的品牌定位，将功能性利益、给消费者的利益及情感利益三者利益点进行组合，得到品牌的核心价值，同时设计出品牌个性；
2、根据核心价值，从品牌名称、品牌标志、品牌色彩、品牌形象、品牌包装、品牌标语等方面建立起品牌识别系统。白沙品牌系列包装一直以浅颜色为主，以体现“我心飞翔”的轻盈，紧紧地围绕着品牌核心价值；
3、制定品牌策略，正确处理主副品牌之间的关系，形成品牌架构，以使品牌架构准确传递品牌核心价值，协同增加品牌资产。在这方面值红金龙打破以往传统的做法，没有以金、银、红、绿、黄、紫、白简单包装颜色或者以精品、极品、佳品、特制等简单概念来区分，而是以东方腾龙、九州腾龙、盛世腾龙、世纪腾龙、四海腾龙命名五个副品牌，其内涵与主品牌是一致的。如“铂金阿诗玛”的提法与原来的“天地间，唯自然方成大美”的自然之美理念要达到完美融合就感觉较困难。
4、通过品牌标语将品牌信息传达给消费者，与消费产生互动沟通，并持续不断地维护、巩固品牌，使品牌形象、品牌个性不断得到强化。应该善于利用新闻、广告、事件、出版、公关、特殊活动进行与核心价值一致的持续传播来提高品牌的形象和定期对品牌的营销传播活动进行审视，以便改进策略。在品牌推广中，要特别注重充分应用公共关系策略。
启示四：提高研发创新能力、生产技术和设备、质量管理水平，并把此转化为品牌的内在特征
烟草行业是技术密集型的行业，一个强势品牌的成长离不开企业的技术支持。从前面的分析的几大烟草企业来看，它们的产品开发技术实力是非常雄厚的。如上烟和武烟集团在当前降焦低害烟的研制方面处于领先地位。而且它们把这种优势转化到了品牌的内涵之中。
省内四大卷烟企业应发挥研发中心的优势，并加强与诸如云南烟草科学研究院等研究机构开展合作，进一步研究制丝工艺的改进，尽快建立原料数据库和卷烟化学成份数据库，加大烟叶可用性研究等，提高研发创新能力、生产技术和设备、质量管理水平来降低卷烟焦油含量，保持卷烟醇正的香味和纯净舒适的口感，稳步改进和发展烤烟型卷烟成为卷烟新产品开发的方向，同时，积极开发混合型卷烟，使之也融入到云南卷烟的品牌内涵之中。
启示五：在企业重组时，要发挥出品牌整合效应
2004年9月10日，云南烟草企业完成了省内重大战略重组：将原来的9家卷烟厂整合为昆明、玉溪、红河和曲靖四家卷烟企业，并将现有的36个品牌逐步整合到20个以内。从本文的分析我们认为在品牌整合时应注意：
1、企业领导及全体员工的思想观念要顺应市场形势的变化并要有超前意识，要尽快采取适宜的措施使卷烟工业的企业结构和品牌结构适应“大市场、大品牌、大企业”的发展要求。要充分利用云南已有的资源优势，精心打造一流品牌。
2、应按实际的市场情况，从利于品牌的市场定位和品牌的培育发展出发来确定品牌的规格数量、档次及价位，达到少品牌、多规格、系列化的要求，应对核心品牌的规格数量在做出准确的市场定位的基础上及时调整和控制，并强化品牌维护；
3、在整合现有卷烟品牌的同时，严格限制新品牌开发。应加强对现有品牌的改进和改造，避免重复性的品牌开发，造成大量的资源浪费和对市场造成不良冲击；
4、应实施品牌战略联盟，可进行省内的品牌联盟及与省外其他烟厂品牌联盟。但同时要注意避免省外生产的同牌号卷烟回流省内市场和对云南其他省外市场的冲击等问题。
启示六：要继续加强宏观调控，为进一步做大品牌、做大企业创造条件
在当前云南烟草工业还存在“散、乱、低、后”的情况下，云南中烟工业公司更应加强管理、监督、协调、服务以及加强领导班子和职工队伍建设。所有工作都要围绕“做精、做强、做大品牌”和“做实、做强、做大企业”来开展，这既是工业公司的责任和目标，也是企业的责任和目标。
启示七：狠抓原料基础工作，为做精做强做大品牌提供保障
要坚定不移地抓好原料基地建设。按等级和数量全额收购基地烟；基地建设要坚持以“省内为主，省外为辅，区内为主，区外为辅”的原则，以县为单位来进行，便于品种安排、技术推广和组织收购；原料的采购和使用要坚持“多等级、多品种、多地区”的原则，通过采用多等级、多品种、多地区的烟叶配方形成优势互补，进而形成自己产品的特色和吸食风格。
启示八：在人力资源方面，必须以人为本，建立合理的激励机制和培养机制
建立和完善一系列充满生机和活力的用人机制，如建立“平等竞争，公开聘用，优胜劣汰，能上能下，双向选择”的人事管理机制，逐步建立起以人为本，以员工为中心的人力资源开发体系。并重点引进和培养在市场营销、经济管理、新产品开发等方面的高级专门人才。改善人才结构，全面提升云南烟草整体的经营管理水平，确保云南烟草稳定、健康、可持续发展。
| |
|
