烟草在线专稿　　

一、抓体制机制建设　推进现代企业制度建立

　　红云集团抓住现代企业制度产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的基本特征，积极探索和完善企业法人制度，逐步建立起明确的有限责任制度、科学的企业组织和管理制度，使现代企业制度得以基本确立。

　　（一）建立法人治理结构　完善权力制衡机制

　　2005年11月8日，国家烟草专卖局姜成康局长在红云集团成立授牌仪式上明确指出，“红云集团的授牌仪式标志着中国烟草行业的现代产权制度和现代企业制度的建立迈出了新的实质性的一步。”

　　2005年上半年，为了贯彻国家局党组关于“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”的战略决策，在国家局、云南省人民政府的指导和云南中烟工业公司的协调下，并得到昆明、曲靖两市党委和政府的支持，原昆明卷烟厂与曲靖卷烟厂经过多轮磋商，达成了联合重组的协议,经国家局批准，组成了红云集团。

　　2005年11月底国务院办公厅下发了国办发2005〔57〕号文件，就烟草行业进一步理顺资产管理体制和深化烟草行业体制改革提出了明确要求，成为中国烟草行业发展的里程碑。

　　2006年上半年，按照国烟办2006〔126〕号文件，红云集团完成清产核资和资产划转工作，形成中国烟草总公司--云南中烟工业公司--红云集团公司三级法人体制，建立起“产权清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度。

　　红云集团组成企业都有较长的历史，截至重组时的2005年，建厂最早的昆烟有83年历史，最晚的乌兰烟厂也有23年。组建前，有的地方政府领导认为烟厂是多年培育出的地方第一经济支柱，现在要重组了，难免背上“卖”企业的骂名，同时也担心重组影响地方财政和经济发展，因此持观望和等待的态度；企业部分干部认为联合重组应从没有品牌、没有市场、效益差的企业开始，自己有品牌、有市场、有效益，为什么还要联合重组？有人还认为刚联合又重组，步伐是否走得太快？对联合重组持有不同的看法；有些企业职工特别是老职工对自已企业培育的品牌说整合就整合，感到很不理解。红云集团领导班子面对联合重组的地方、企业、品牌情结，大力宣传中国烟草面临的严峻形势，使大家认识到面对经济全球化，中国加入WTO后，中国烟草与国际烟草跨国公司的竞争加剧，加之《烟草控制框架公约》在我国生效，烟草企业面临着从未有过的挑战，中小烟厂不进行联合重组，组成大企业集团，集中发展优势品牌，一旦丧失机遇，就必将被无情的市场竞争淘汰。通过大量的宣传教育工作，广大员工认清了形势，明确了方向，统一了思想，积极支持企业联合重组。

　　在国家局的精心指导下，红云集团依照《公司法》和《烟草专卖法》的要求，遵循经云南中烟工业公司审定的《公司章程》，先后制定了《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总裁班子工作规则》等相应的规章制度，构建了具有烟草行业特色的法人治理结构。

　　根据烟草行业国有独资、专卖专营的特点，集团董事会以“管人”、“管战略”、“管资产”为主要职责。为确保董事会规范运作程序，履行出资人赋予的职责，公司章程规定，董事会由11名董事组成，设董事长1名，由云南中烟工业公司领导担任，除1名董事由公司职工代表民主选举产生外，其他董事由云南中烟工业公司委派。董事会和总裁班子成员部分重叠，公司成立时，6名董事来自云南中烟工业公司，5名总裁班子成员全部进入董事会。董事会履行聘用总裁班子成员，审议批准公司的经营计划、投资方案，审定年度财务预算方案、决算方案，审议批准重大财务事项等9项职责。
　　
　　集团监事会依法对集团资产保值增值状况实施监督，促进集团决策民主化、科学化，对董事会负责。监事会由5人组成，监事会主席由云南中烟工业公司委派，一名监事由职工代表民主选举，其他监事由云南中烟工业公司委派。监事会履行检查公司财务，对董事、总裁班子成员等人员违反公司章程的行为进行监督，对董事会决议事项提出质询或建议等7项职能。

　　总裁班子负责日常生产经营工作，由5人组成。总裁经云南中烟工业公司党组研究推荐，董事会按程序聘任。副总裁由总裁提名，董事会按程序聘任，对总裁负责，并提名其分管的部门负责人人选。

　　为理顺“老三会”和“新三会”的关系，集团明确界定党委、工会等党群组织的职责范围，集团先后下发了《中共红云烟草（集团）有限责任公司委员会工作规则》等一系列党建规章制度。党委有集团中层管理人员的推荐选拔的否决权及监督考核权，体现“党管人才”的原则。与工厂制不同的是，除总裁朱绍明兼任党委书记进入党委班子外，行政班子成员不进党委，党委班子成员也不进行政班子，根据“分类管理、错位设岗、逐级聘任”的原则，将生产经营和党务、工会工作分开。为加强党政之间的沟通和协调，将每周的总裁办公会扩大为党政联席会，充分发挥科学决策和民主监督作用。

　　在实际运行中，红云集团坚持按制度办事，落实“管什么、怎么管、谁去管”。董事会坚持科学、民主、依法的原则，严格遵循公司章程，实行一人一票制作出决策，做到了不干预企业具体生产经营活动。先后审议批准了集团2－3年实现“云烟”年产销过百万箱、“云烟”单品牌税利过百亿元、“红山茶”年产销量过百万箱的“三百”近期发展目标，以及“在十多个重点骨干品牌、十多个重点骨干企业、中式卷烟代表中占有一席之地”的“三个一席之地”的中期发展目标规划；按程序续聘副总裁；审定和调整年度税利目标；审批集团部分划转资产及债权债务方案等。对急需做出决议而未能召开董事会会议的，采用书面议案方式由各位董事会签。监事会提出了成立预决算管理委员会等意见，对集团各项重大的决策进行了认真监督，较好地履行了监事会的职责。总裁班子组织实施董事会决议，行使生产经营指挥权，对需要报送董事会和监事会的重大事项均按章程办理。集团先后出台了涵盖管理、技术、财务、质量、营销、人事、廉政等方面的规章制度约150项，基本建立健全了管理运行制度，强化了基础管理工作。

　　组建后的红云集团决策权、执行权、监督权分离，初步形成了责权明确、相互监督、相互制约的权力制衡机制。红云集团的公司制改变了工厂制下往往由厂长一人说了算的情况，重大决策实现按程序、集体、科学、民主、依法决策。

　　谈到法人治理结构的重要性，红云集团首任董事长徐王莹这样比喻：一个好的机制像开火车，不管什么人当司机都必须沿着轨道走，不好的机制像开汽车，司机可以随意拐弯、调头，开不好就要翻车。朱绍明总裁的体会是，有了董事会把握方向，监事会监督，经营班子就可以集中精力抓好生产经营活动了。

　　（二）改革人事薪酬制度　激发人力资本活力

　　集团将党管人才原则与公司法人治理结构相结合、管人与管事相结合，明晰管理层次，切实提高执行力。红云集团组建初期，班子成员从副处到副厅，各部（室）领导从副科到正处，有不同的行政级别。为建立现代企业制度下的新型用人机制，集团逐步破除“官本位”、“论资排辈”等传统观念，取消“干部”称谓，创新人事管理模式，实行岗位分类分层次管理，新设管理、操作、业务三类岗位，其中管理按8岗设置。对管理人员按岗位进行任免、聘用，打破了干部职务级别终身制，使责任与岗位对应，待遇与贡献联动。两年来共任命、调整中级管理人员324人。

　　重组后集团根据实际情况，积极探索薪酬分配制度改革。2006年下半年在集团本部统一了效益工资标准，逐步实现集团职工福利统一。通过探索，不断激发员工的积极性、主动性、创造性，促进了集团的品牌规模扩大，结构提升，市场份额进一步提高，效益不断增加，实现了又好又快发展。广大职工反映，集团组建两年来，各个企业都发展了，我们也得到了实惠，大家心顺劲足，事实证明联合重组路子是对的。

　　　一、抓体制机制建设　推进现代企业制度建立

　　　二、抓管理创新建设　推进新型管理模式建立

　　　三、抓骨干品牌建设　推进发展方式转变

　　　四、抓和谐文化建设　推进企业持续发展