| 烟草市场主体建设中的企业文化融合 |
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| 字体：【大 中 小】 作者:福建漳州市烟草专卖局 叶淑强 更新日期:2008-3-26 |
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烟草在线专稿 长期以来卷烟商业企业由于自身的产品和品牌意识模糊、经营模式的同质化或者文化理念的趋同性，使得相当多的企业没有对具有企业自身特色的文化进行塑造和提炼，不少地市级公司本身缺乏强势的母体文化，有的企业还把行业文化等同于企业文化。因此在取消县级法人资格，建立地市级经营主体过程中，面对新的市场环境和企业发展愿景，建立企业的核心价值观，融合和提炼企业内部优秀文化积淀，构建新的企业文化理念系统，并贯穿于企业的整个经营活动之中，显得十分必要和紧迫。
文化融合：共性和个性的选择
企业文化建设中既有共性的方面，也有个性的方面。烟草企业文化共性方面更多体现的是行业最高目标、共同价值观、道德规范、环境标识等，个性方面则体现的是企业经营管理的哲学思想和个性特质。以价值观为例，烟草行业将“国家利益至上，消费者利益至上”视为全行业的共同价值观，是所有烟草企业文化的前提，这是共性。但是行业价值观所包含的内涵，一是局部服务整体，烟草奉献社会的思想，二是通过服务努力实现客户利益最大化的理念。每个企业在落实这些内涵的指导思想、管理思维、服务模式时会因企业不同而有不同的理解和不同的文化，这是个性。只有将“两个至上”价值观内化于企业文化之中，落实到企业的理念、制度与行为中，才能充分体现企业文化建设的价值，否则价值观就很容易成为“镜中花、水中月”和“空中楼阁”，也就无法在企业经营管理中落地生根。
时下不少企业文化存在的一个突出问题是共性有余，个性不足，缺乏鲜明的个性。企业文化口号式、公式化、概念化，缺乏鲜明的个性。比如求实、奋斗、团结、创新、拼搏等词语到处使用，几乎成为工业标准件组合。缺乏针对性和企业个性，不能反映不同企业的独特传统、独特风格和独特追求，从某种意义上讲就构不成企业文化，缺乏个性的企业文化也很难融合员工、凝聚员工并焕发员工斗志。所以企业文化的概括和提炼要富有个性、特色和独具的文化底蕴。例如，北京同仁堂的“济世养生”、“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减人力”；大连燃料总公司的“燃烧自己，温暖他人”，既有行业特点，又体现了员工的奉献精神。一些国际知名企业，如松下精神：“把干毛巾再拧出一把水”，让人过目不忘；IBM的文化则是24小时到位的服务文化等。烟草商业系统中，太原烟草提出“源文化、缘文化、圆文化”的“3Y”理念，浙江嘉兴烟草倡导流程型文化理念，都是具有比较鲜明的个性特征的。
认清共性，对于企业来说，就是找准了立身发展的根本；而认清个性，就是找准了差异化发展的竞争之路。烟草商业企业是服务商，它的产品从本质上说就是服务。目前全行业按照“电话访销、网上配货、电子结算、现代物流”的基本模式大力推进卷烟营销网络建设，这是国家局对烟草商业企业朝着现代卷烟流通企业方向，努力做到“三个满意”的要求。在这个发展过程中，漳州烟草提出要积极打造现代卷烟营销网络这一品牌，应该说抓住烟草商业企业发展的根本，但建立了“电话访销、网上配货、电子结算、现代物流”的运行模式并不等于形成了自己的网络品牌。因为打造一个品牌的核心内容——品牌文化，需要培育并形成囿于共同模式下的独有性的服务特色和服务文化，否则我们就很难说清为什么在同一种运行模式下的不同企业，客户对企业的满意度和忠诚度会有截然不同的结果。
随着卷烟零售客户对经营利益的不断追求和经营素质的逐步提高，他们不仅希望烟草公司对其卷烟供应总量、适销品种和紧俏品牌的需求持续满足，而且越来越注重烟草公司能否带给他们更多服务价值，能否更加公正、公开、透明、有序、便捷。因此，为营销网络注入什么样的个性文化，关乎其能否长存。当我们总说“客户满意是我们永恒的追求”的时候，是不是客户认可了烟草公司的这种文化；当我们做出每项决策的时候，是不是都是基于服务与效率的平衡；当我们要求客户理解、配合和支持烟草公司业务转型的时候，是不是也给予客户更多的服务、承诺和价值；当我们努力建设服务型企业的时候，是不是企业管理者团队首先做到了服务为先，给予一线服务客户的队伍以坚强的支撑等。在树立正确的服务文化理念基础上，我们要努力培育独特的服务文化，一方面对企业的服务对象、服务内容、服务标准、服务要求进行归纳整理，形成自己服务体系；另一方面要认真学习借鉴优秀企业的先进服务文化并大胆创新，建设适合本企业独特的、具有原创性的、能支持企业长期发展的服务文化。个性服务文化并非要求面面俱到，只要比其他烟草企业服务得更快捷、更周到、更贴心，给零售客户带来多一点的有形和无形的价值，企业就会把自己的文化深深地烙在每个零售客户心中。
文化融合：优秀文化的提炼
我们应该看到，整合前，各个企业都是独立法人，多少都有一套自身的企业文化，从物质层、制度层到精神层都有别于其他企业。企业整合后，工作中难免会产生不同文化碰撞甚至抵触的情况。忽视或不及时建立新的文化，往往会使企业内员工迷失了方向，对企业产生疑虑、观望、信任度不够等不良倾向，艰苦奋斗精神、危机意识有不同程度的下降，等靠要思想抬头，这些复杂的思想情绪在初期给企业融合带来了一定影响。这要求作为营销主体市局（公司）尽快提炼全新的企业文化理念，以新的文化融合和凝聚内部全体成员，形成强有力的企业核心。
在文化融合中，我们可能没有强势的母体文化，也就是整合企业的主体没有形成优秀的强势文化来聚合其他成员，从一个层面上说是企业的缺陷，但从另一个层面上看也是一种优势，因为面对新的经营模式，企业却拥有了创新的机会，如果一切从头开始，结合企业的特点去提炼企业文化，将更有针对性和可靠性，同时也减少了不同企业文化之间融合的程序和避免了不同文化的冲突。在这种背景下，提炼全新的企业文化理念并不是对原有文化的“全盘否定”，而是一个兼容并包的过程。在这种背景下，提炼全新的企业文化理念，客观上要求在挖掘原有优秀文化积淀的基础上，从中寻找到其中的共同点，再在这个共同点的基础上，确定出更高的文化理念。提炼企业文化理念必须符合企业特点，它就容易被员工认可接受；必须符合员工的愿景，它就能鞭策鼓励员工朝这个方向努力奋斗。
漳州烟草有过艰辛的努力，有过成功的喜悦，所有过去的一切都是漳州烟草文化的积淀。如何从中寻找漳州烟草文化的共同基点？笔者认为，提炼企业文化要从漳州烟草的地域特点，人文环境、历史积淀、战略规划和文化认同等层面去思考和把握。第一，地域特点上看，漳州依山傍海，有着广阔的海域，漳州下属多县临海，海有纳百川之胸怀，漳州烟草无论从企业胸襟还是学习精神都应借鉴海的文化。第二，回顾发展，漳州人有一种“爱拼才会赢”在当前漳州烟草改革与发展处在关键时期，成绩与矛盾并在，及其需要有这种拼搏上进的风格品质。第三，漳州烟草在市场控制、品牌培育等也有着出色的历史积淀，多次市场整治行动中都传递出优秀的企业特质，从各个时期、各个企业中汲取优秀文化的营养，兼收并蓄，才能形成生动的企业文化。第四，战略规划是企业在创建之间的文化体系时，必须首先思考七月经营哲学，或者说明确战略和文化最终归纳的基点是什么，使命是什么？文化理念的梳理与整合不能没有方向与标杆，而这个方向与标杆就是公司战略。在行业价值观统领下，企业战略如何与经营哲学进行连接？做好战略规划，才能使企业文化理念有一个坚实的基础：那就是漳州烟草存在的价值或理由是什么的问题。是以人为本、成本优先、服务第一，还是与员工、零售客户共同发展，通过从战略的角度出发，确定公司使命，我们才能很快梳理出公司愿景、总体战略、竞争措施、经营方针、经营思维以及中长期发展计划，确立起企业文化个性等一系列核心理念。还有一点，就是必须努力营造文化认同的氛围。在企业文化建设中，相当普遍性的现象是在总部雷声大，到了二级公司就是雨点小；短期宣贯看似轰轰烈烈，实际上却难以持之以恒，长期生效。这就是企业文化必须建立在企业内部成员间的共识基础上，一方面在文化管理中，要形成成员内的共同愿景，并要求各成员单位与母公司文化保持一致，另一方面各成员单位如何采取积极的心态和有力的措施主动融入企业文化。
文化融合：沟通文化作桥梁
畅通的信息沟通是企业文化融合的桥梁。交流沟通的作用在于使组织内的每一个员工都能够做到在适当的时候，用适当的方法，将适当的信息传给适当的人，以利于组织目标的实现。地市级局（公司）在加强市场营销主体建设中，都在企业内部制定和强力推行一系列统一的市场营销、经营管理、考核评价、用工分配等制度体系。其实，制度本身就是一种文化，一方面推行统一的管理制度可以使企业内各成员处在同一起跑线上，为文化融合打基础，另一方面文化融合的执行要靠制度反映出来，制度执行力体现了企业文化融合的程度。所以，我们在制定企业管理制度和规范时，必须从实际出发，反映企业文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。必须通过员工的执行和实践反复检验为正确的，并在员工中达成共识，才能为员工所共同遵守。这就需要在企业内部、管理者与员工之间建立起良好的沟通文化，良好的沟通文化不仅能保障制度规范制定的合理性和可行性，更重要的是通过沟通，使文化融合和企业制度两者相互促进，共同发展。
同时，我们也要看到整合后的企业实行人、财、物的高度集中，从更大的视角考量经营管理工作，在一定程度上促进了企业内部各成员间文化的传递，但成员间的大多数沟通还是业务交往，由于这种沟通的基础又大多是领导与被领导的隶属关系，极易导致沟通的非对称性。虽然取消法人资格后的县级分公司，企业法人代表变为部门负责人，但各分公司的员工队伍相对稳定，文化相对独立，这对于企业文化融合是非常不利的。要改变这种僵持的局面，企业需要搭建起平等、互信、互动的沟通平台，包括建立起面对面的无障碍沟通渠道，如有广泛代表性的职工代表大会，使企业内部沟通消除层级观念，形成畅所欲言、言无不尽的氛围；加强领导与中层管理者、中层管理者之间的相互沟通、相互理解和相互信任，培养敢于负责、勇于创新和一切为了企业发展的良好风气；对科级管理人员进行岗位轮换、交流，从各个成员单位管理层交流任职开始，再过渡到员工轮岗工作，形成“你中有我、我中有你”的互动管理格局等。只有建立这种沟通文化，才能突破业务和隶属界限，使员工不再局限于接受一元化熏陶，而自发接受多元文化，实现“文化磨合”和“文化互补”，从而从根本上消除企业内部员工片面重视局部利益的定向思维，树立一盘棋的观念。
总之，企业文化融合要结合实际，上下联动，全员参与，将企业文化的理念内化于心，固化于制，外化于行，使之转化为企业的凝聚力、向心力和竞争力。唯有如此，才能实现文化与管理的和谐统一，推动企业发展。
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