|
|
| 烟农与市场并重 原收原调促和谐发展（3） |
| －－贵州毕节地区烟草公司全面推行烟叶原收原调 |
烟草在线专稿
三、搞好制度设计，创新管理机制
毕节地区烟叶原收原调的管理方式得到顺利推行，主要得益于国家局烟叶秩序的整顿，为烟叶规范管理创造了良好的外部环境，其次是得益于企业自身好的制度设计和管理机制的创新。
一是取消县级公司、烟叶站核算体制，全面实行报帐制。为优化资源配置，地区公司相继取了消烟叶站和县级公司的利润考核，不进行烟叶等级升溢考核，明确县级公司和烟叶站的主要职能是执行生产收购计划，加强费用管理；在全地区整个烟草产业链上，烟叶站点处于执行层的地位。新的核算体制和县级公司、烟叶站职能定位后，县级公司和烟叶站关注的重点不再是经济效益，不再是等级升溢，而是集中力量完成生产收购任务，千方百计降低费用。从职能分配和利益机制上避免了站点挑选烟叶、片面追求自身经济效益的行为，为原收原调的推行创造了条件。
二是创新考核激励机制。打破职工收入分配上的平均主义，全面推行 “担烟”工资制，在珍重历史、承认差别的前提下，合理核定各地生产收购人员的工作量，全区人均最低生产量不得低于700担，最高可达1200担。实行谁生产、谁收购，收入分配与实际完成的生产量、质量挂钩，多劳多得，增强了生产收购人员的责任心，提高了工作积极性，也为原收原调奠定了坚实的思想基础。
三是宽严相济，确保原收原调目标的实现。在“宽”上，主要体现在“5、8、12”允亏政策上。因为烟叶收购实行眼观手摸，人为的偏差在所难免。地区公司将国家局对上、中、下等烟叶的收购合格率允差折算为金额，制订了“5、8、12”允亏政策，并量化到各个等级的烟叶，即上等烟原则上每担允许亏损12元，中等烟8元，下低等烟5元，按收购计划量化考核到收购站点，让收购人员放手收烟。允许亏损金额以站点为单位考核，不准各县级公司进行平衡，便于明确责任。按此标准计算，每年全区允亏金额在1000万元，但实际操作下来，只需要500万元左右。宽松的环境，为收购人员解除了后顾之忧，也在源头上保护了烟农的合理利益。在“严”上，主要体现在“烟叶经济责任追究制”和案件的查处上。地区公司从国有资产安全的高度出发，制订了《经济责任追究制》，其中规定“凡烟叶收购、调运中发生质量事故造成经济损失的，一律由单位主要领导和分管领导负责全额追赔，经济损失超过规定限额的，对分管领导和主要领导分别给予免职和降职处理，对造成质量事故的，视其情节轻重加重处分。凡受到经济责任追究的单位，取消单位当年评先选优资格。”国家局、省局、地区公司组织的质量检查中，因等级质量偏低被通报的，一律视为质量事故，纳入经济责任追究和县级公司领导的年度绩效考核。每年年终决算前，地区公司对烟叶原收原调进行专项审计，对超过允亏部分的，一律视为损失，由相关责任人全额赔偿。审计结果交绩效考核部门，在兑现年度效益工资时对相关单位主要领导和分管领导给予一定的经济处罚。充分发挥纪检监察再监督的作用，着力构建教育、预防、惩处相结合的机制。每年收购前，地区公司都要对收购人员进行技术培训，并由纪检监察部门进行案例教育，要求收购人员算好人生账、经济账、政治账；收购期间，纪检监察部门牵头，对全区收购执行力进行检查，对违反收购纪律的收购人员及时进行处理，并进行通报。在“严”上，还体现在对烟叶营销中心的治理上。烟叶营销中心是地区公司职能部门，负责行使地区公司烟叶收购、储存、挑选、销售的职责，对全区烟叶平稳收购起着导向作用。为此，地区公司对烟叶营销中心的要求非常严，特别是验级等关键岗位的员工，必须写出廉洁自律保证书，对收购期间接受基层县公司、烟叶站“请吃、请喝、送礼”和参加娱乐消费活动的一律下岗，对请吃的一方，也同样处罚。宽与严的出发点都是为了确保烟叶质量，都是为了爱护员工，为烟叶原收原调创造了较好的内部环境。
四是强化专卖管理，落实合同，坚持计划收购。原收原调的基础是合同，坚持计划收购是原收原调的保证。针对“担烟工资”可能诱发抢烟大战，发生诱购、套购毗邻区域烟叶的行为，损害原收原调的实际，地区公司强化专卖管理，加强计划控制，规定完成计划的最低下限和最高上限。从生产环节开始，要求县级公司以合同管理为主线，对所有种烟土地全部丈量，对烟叶生产、收购实施全程控量。在考核上，对烟叶超收的县（市）局、烟叶站一把手和分管领导予以撤职处分；对烟叶超收的县（市）局、烟叶站一律取消绩效考核；对烟叶超收的县（市）局、烟叶站，超收部分取消担烟工资、不核销担烟费用，计划内的担烟工资下浮50%。收购期间，专卖重拳出击，认真整顿烟叶收购秩序，对抢购、诱购、套购毗邻区域烟叶的收购人员，按《专卖法》从严查处。计划部门加强计划检查，对因丰产原因造成超产的，必须逐级上报，批复后才能收购，对超收部分不纳入考核。通过考核导向，形成“少干不行，超计划白干受惩”，让所有生产收购人员绷紧计划种植、合同收购的弦，自觉维护收购计划的严肃性，确保烟叶生产“既要控得住，又要稳得住，还要提得高” 的目标。
五是借助现代信息技术，即时监控管理。烟叶信息化建设为烟叶原收原调提供信息查询和痕迹管理。每年收购前，各收购站点将片区烟农的姓名、合同号、合同面积、计划收购量等基本信息输入微机，收购时按合同量实行递减管理。由于地、县公司和大部份烟站信息实现了三级联通，为烟叶原收原调构建了统一的信息平台，各级管理人员可以查询每天的收购数量和等级，人为调整数量和等级的现象得到有效控制。
六是实行零库存、收购单据日封制管理，营造原收原调的微观环境。地区公司把零库存管理作为收购检查的主要内容，要求各县级公司快收快调，当天收购的烟叶必须当天调运完毕。烟叶站点仓库没有烟叶，就减少了抬级上调的诱因，保证了烟叶的原收原调。把收购单据视为现金，加强管理，明确专人负责，统一编号发放，每天收购结束，所有单据进行封签，并与微机账相对照，防止抬级上调和假单据的出现。
七是实行单车考核。在烟叶营销中心二次验级中，地区公司规定单车降级允亏幅度，超过规定的，由调入方全额赔偿，保证调拨烟叶的等级纯度。
四、原收原调创造和谐，促进发展
烟叶是烟草行业平稳发展的基础，是毕节烟草企业持续发展的主要战略业务。毕节地区公司以“和谐共生、谋求共赢、服务客户、追求卓越”为办企业理念，视烟农为衣食父母，视客户为上帝，全力打造毕节烟叶品牌。在收购实践中形成的原收原调的新模式，经过不断总结完善，充分显示了强大的生命力，发挥了积极的效应。
一是进一步密切与烟农的渔水关系。原收原调体现了“公平、公正”的收购原则，收购中，收购人员切实做到了一视同仁，杜绝了人情烟、关系烟，保护了大多数烟农的利益，增强烟农对企业的信心。2001年，毕节地区种烟比较效益下降，烟叶生产程序繁、技术要求高、成本大、用工多，烟农的种烟积极性下降，当年全区仅收购烟叶93万担，给企业的生存发展带来严峻挑战。地区公司立足现实，着眼长远，及时推行了烟叶原收原调的管理方式，处理好收购站点与烟农的关系，制订“四条高压线”，凡压级收购、抬级上调的，从严查处。各收购站点设举报箱，广泛接受群众监督。由于实行原收原调，烟农的告状信没有了，地区公司设置的举报电话变成了烟农咨询国家烤烟生产政策、了解市场变化的咨询台。2006年地区公司进行烟农满意度调查，烟农对烟叶收购的满意度达到87.11%。
二是为烤烟工作创造了宽松的环境，提高了烟叶生产的集中度。毕节地区是产烟大区，主产乡镇烟叶税收占财政收入的40%以上，各级政府对烤烟工作高度重视，不必要的干预在过去时有发生。实行原收原调以后，烟农的利益得到充分保障，政府部门对烟草部门非常理解和支持。目前，全区烟叶工作完全按市场化运作，烤烟种植布局严格按“生态、质量、市场、效益”的原则进行优化，政府部门通过财政转移支付等手段调控好各乡镇的利益关系，提高了全区烟叶种植集约化水平，改变了烟叶分散种植、集约化水平和规模效益不高的局面。
三是收购秩序好，收购进度快。原收原调的前提是搞好收购预检。预检后的烟叶，纯度好，90%以上达到收购要求。通过约时定点，轮流交售和分部位定时间收购，每户烟农3—4次就可以售完一季烟叶。收购时间集中，等级纷争少，收购秩序井然。全区从2004年起，每年国庆节前烟叶收购量就突破了100万担，10月底就结束收购，有的县级公司在10月初就完成了收购任务。
四是等级纯度高，原级入库率高，市场的满意度高。毕节地区烤烟工作坚持“两个中心”，即生产环节以提高成熟度为中心，收购环节以提高等级纯度为中心。通过原收原调，毕节地区烟叶纯度得到有效提高，在全省组织的烟叶工商交接质量检查中，毕节地区烟叶工商交接合格率2005年为80.16 %，2006年为81.5%。二次验级结果表明，2005年全区烟叶原级入库率达92%，2006年达到93%。烟叶原级调拨率2004年为60.48%，2005年为65.18%，2006年为71.27%。2006年，毕节地区调出烟叶等级合格率较高，受到国家局的通报表彰（国烟科[2007]148号）。烟叶市场得到全面优化，销售厂家从过去的60多家调整为现在的18家，其中贵州、湖南、浙江、江苏中烟工业公司、上海烟草（集团）公司、广东卷烟总厂参与了毕节地区复烤厂的改制，共同投资在毕节组建了顺泰烟叶有限责任公司，并在毕节建立了原料基地。
五是企业的凝聚力不断增强。毕节地区烟草商业曾陷入严重亏损的境地，地区公司党委提出“在烟叶上跌倒，就在烟叶上崛起”，通过制度创新、流程再造、机制创新，毕节烟叶的信誉得到了恢复，烟叶在企业中的贡献度越来越高，烟水工程建设、扶持烟农、企业的再生产支出、职工收入、解决历史亏损等都依托烟叶的发展。而原收原调，保证了烟叶的质量，使资源优势转化为市场优势，让职工看到了企业的希望，全身心投入工作，积极配合地区公司经营主体建设，心往一处想，劲往一处使，共同创造毕节烟草的美好明天。
六是促进和谐烟草建设。通过烟叶原收原调，从战略高度与烟农、卷烟企业建立了平等互利、长期合作、共同发展的关系，较好地落实了企业内部各层级之间的责任和利益，调动了各方面抓烟的积极性，形成了共同创业、和谐相处的良好氛围；“两个至上”的价值观在烟叶收购岗位得到全面落实，为和谐烟草的建设打牢了思想基础。
毕节地区烟草公司在烟叶原收原调方面虽然取得了一定的成绩，但仍存在以下不足：
一是烟叶生产千家万户分散种植与卷烟工业大生产之间的矛盾急待解决。随着国家局“两个10多个”战略性结构的调整，对烟叶原料质量的稳定性、一致性要求越来越高，如何提高烟叶的集中度，加强原收原调管理，稳定烟叶质量，适应卷烟工业生产的需要，是毕节地区烟叶工作面临的主要问题。
二是信息化建设滞后，不能适应烟叶原收原调管理的需要。毕节地区由于通讯等基础设施落后，尚有40%的乡镇不通电话，阻碍了烟叶信息化建设的进程。烟叶原收原调的技术平台没有完全搭建起来，仍存在监控与管理的盲点。
三是现行管理手段与推行烟叶生产GAP管理模式的差距。在烟叶产品质量控制方面，目前毕节地区实行的是“三员卡”制度，只监控到收购点，很难从源头上对烟叶的品质进行评价。
针对以上不足，毕节地区烟草公司已进行了安排，组织全区烟叶技术人员进行理论论证和技术攻关，围绕“两个10多个”，通过替代进口烟叶的生产试验、与卷烟工业企业联合攻关等方式，共同开发中式卷烟原料，着力解决分散种植与卷烟工业生产之间的矛盾。加强与电信部门的合作，共同解决信息化建设滞后的问题。新建烟叶集中管理所需的仓库，实行一县一库、条形码管理，实行烟叶质量全程跟踪管理和质量终身负责制，建立健全质量评价体系。引入ISO9001质量管理体系，持续改进烟叶原收原调，加强过程控制，增强顾客满意度，把发展建立在扎实的工作基础和牢固的市场基础之上。
| |
| 来源:烟草在线专稿 作者:毕节地区烟草公司 龙丽琴、蒙朝先、董安玮 更新日期:2007-6-20 |
|
|
 |
